面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本管理。下面是小编为大家整理的成本管理论文，希望你们喜欢。
论在成本控制中实施战略成本管理
摘 要 面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见。对于这些“隐性成本”的控制，除传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
由于企业经济活动的复杂性以及受外界条件的影响，使得成本控制的控制目标既可以朝着这个方向发展，也可以朝着那个方向发展。如果被控的对象仅有向一种方向发展的可能性，也就不需要进行控制了。成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。
1 战略成本管理概述
战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，它是以战略管理理论为基础，通过对传统成本理论系统的功能拓展而新兴的管理领域，从战略层面上进行成本管理，因此它相对传统成本管理更全面、系统、长远。其基本思想主要包括成本的源流思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培养职工的成本意识等。
从50年代起，世界进入了一个更新的时代(有人称为后工业时代或突变时代)。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的发展。正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念，变革技术。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理(strategic cost management，scm)。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
2 战略成本管理的实施
从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和dell。联想是中国pc的老大，dell是世界pc的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和dell采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而dell则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。
其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将pc生产和分销分别让两个企业经营-神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的pc生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。虽然内情究竟如何，我们不得而知。但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，pc生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。
最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不 经济、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是 管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减那些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。
3 结束语
目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素(如人力成本等)基础上的，而非通过提高效率 、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本，这就是战略成本管理。现在，中国企业要做的不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
参考文献
[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的 应用研究[j].企业导报,2010,07.
[2]刘彬.我国战略成本管理理论与 实践综述[j].中国商界(下半月),2010,07.
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[4]解佑亮,孙守伟.传统成本管理与战略成本管理的比较研究[j]. 会计师,2010,03.
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战略成本管理及其对石油公司成本管理的启示
摘要：本文简述了战略成本管理的发展历史及其含义。发现有利于石油公司成本管理的新理念，新想法，有助于提高公司的整体竞争力。
在经济全球化和我国入世的背景下，全球性竞争愈演愈烈，企业竞争环境的不确定性程度加深。企业不仅要面对国内的挑战也要面对国外企业的挑战。如何趋利避害，建立成本竞争的优势，成为许多企业必须要认真对待的问题。成本问题却一直是束缚我国企业，尤其是国有企业发展的瓶颈。近年来，在英美日等发达国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有利武器。面过国际市场的竞争，我们石油企业应该确立自己的竞争优势，从而在全球舞台上站有一席之地。
一、战略成本管理
国外学者对战略成本管理的研究是从20世纪80年代开始的。1981 年， 英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文， 首次提出了“战略管理会计(strategy management accounting， 简称sma ) ”的概念， 在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。之后出现了一系列战略成本应用方面的研究，使战略成本管理更加具体化。这些研究中有代表性的如美国管理会计学者杰克·桑克等人在1993 年出版了《战略成本管理》一书，研究了企业战略与管理会计之间的关系， 提出了战略成本管理的框架。强调战略需要综合思考，亦即从职能交叉的观点出发，识别和解决问题的能力。企业职能常被划分为营销、生产、财务和会计。综合性方法将所有职能的技巧结合在一起，并非认为某一问题是单独的营销问题、生产问题、亦或财务问题、会计问题。由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变成为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息用于战略管理、促进主要管理职能履行的发展形态。
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竟争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。具体而言，企业战略成本管理是指现代企业在融入经济全球化的进程中，为实现其发展战略、提升内部管理水平、营造持久竞争优势而构建的，运用现代成本管理技术，从战略的角度对企业产品研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等再生产各个环节影响成本和利润的诸因素进行分析的，采取降低成本措施，提高企业战略地位的一种现代成本管理。
二、战略成本管理对石油公司成本管理的启示
1.日常管理引入战略成本观念
随着经济全球化时代的到来，市场竞争更为激烈，促使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深。面对强大的国外石油公司，从管理的理念和方法来说，我国的石油公司都不具备优势。为了全面提高核心竞争力，加强自身的实力，我国石油公司应全面引入战略成本管理观念，并结合我国的实际和国外同行的先进经验，找到一套适合自己的管理方法，缩小与国外大石油公司之间的差距，提高国际竞争力。
2.运用价值链分析，提升竞争力
企业应根据自身战略定位，运用价值链分析，制定出适应本企业的成本战略。
伴随着经济的发展，我国石油企业先后经历了改革重组，海外上市，以及近年的海外并购等一系列变化。可以看出，经过多年的努力，石油企业的实力较之以前得到了长远的发展，已经开始涉足海外市场。面对更大的国际市场，我国石油公司要想站有一席之地，明确并凸显自己的优势是唯一途径。在我们的技术创新能力还尚欠缺的今天，培育成本竞争力是关键。我国石油公司应把企业内部结构和外部环境进行统筹考虑，明确自己在整个行业价值链中的定位，整合可利用资源、剥离竞争力不强的业务、提升管理能力加强竞争优势。放眼全球市场，重视各环节不同供应商和客户的协同合作，实现优势互补，确立自己在市场中的优势。
3.做好企业风险管控
现如今，我国石油公司的成本管理问题不在局限于如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而是扩展到更大的范围，如资本成本、机会成本和风险成本等这些不可控因素掺杂其中。如何更好的运用筹资渠道、找到更好的投资目标以及高效的管理好闲置资金等问题成为了公司发展中时常面临的问题。为了更好的规避风险，提升企业竞争力，我们应对每一项决策进行严格把关，善于借鉴总结以往的经验教训，使其与公司战略决策相一致，降低企业成本。
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