项目管理理论发源于二战时期的美国,迄今已有近百年的历史,并且大量的事实证明,项目管理的应用水平和经济发展程度息息相关。下面是小编为大家整理的项目管理论文，供大家参考。
1通信网络中的项目管理应用策略
1.1项目管理过程中，应当提高全员管理意识
通信网络中的项目管理，不仅要注入全新的管理理念，而且还体现了公司(企业)的文化。对于在建现代公司而言，这是不断探索和实践的过程，项目管理的实施，要求全员尤其是要做好决策层支持工作。同时，还要加快项目管理人才培养，公司之间的竞争说到底就是人才之间的竞争，如果没有人才和培训，则任何机制和发展战略都将无从谈起。项目管理在通信生产中的管理中的应用实施，还要不断创新，做好分包管理中的项目管理，这是非常重要的。
1.2项目管理过程中，应当与时俱进、注重效果
(1)加强组织结构管理。对于移动公司而言，其运维过程中的基本组织结构形式主体即为职能制式，采取集中化项目管理以后，运维工作从原来的地市逐渐转移到省公司，业务也随之发生了较大的变化，因此组织结构必须与时俱进，即随着业务的不断拓展，进行优化创新。比如，某公司采取集中化管理模式以后，运维管理由原来的省网络部、网管中心，转化成了网络部作为主要职能管理部门的模式，其主要负责各项规章机制的制定、严格检查和考核;同时，以网管中心作为生产调度层，下属维护、监控中心。同时，通过对工作结构进行分解，在充分考虑业务发展势头以及传统语音业务基础上，由相同部门对其进行维护，并且有效提高人员专业性，做好各项工作的安排工作。
(2)优化流程。项目管理，实际就是对与成功达成目标活动的整体，同时也是在多个人的协作下共同完成的，其运维工作需多人之间相互配合，并且严格按照岗位职责和要求才能做好。在岗位职责定义过程在，流程标准化是工作质量的保障。从资源管理系统在集客业务开通中的应用实践来看，互联网专线开通：专线开通流程主要分为开通方案设计、工程施工、资源调度、设备安装配置、业务开通等几个环节。其中方案设计、工程施工、资源调度、业务开通等都与资源管理系统有密切的联系。仍是由客户经理从crm系统发起专线开通工单，在开通方案设计完成后，如果不需要施工的，直接进入光路、电路等调度流程，否则派单进行放纤芯等工程施工。在施工完成后，最重要的是对工程中新增或变更的物理、逻辑资源进行资源录入，才能保证资源管理系统的数据完整性和准确性。这是相关资源流程得以顺利执行的根本性保证。实践中，通过对重要工作采用wbs或者obs等工具进行细化，
(3)加强风险管理。通信网络中的项目管理过程中，对于风险识别、分析以及应对和监控而言，其采用的方法也存在着一定的差异性;结合通信网络运维的情况、sox法案之要求，应当制定集中、完善的网络运维风险管理制度，如图2所示。管理人员、员工对通信网络企业风险因素未进行清晰明确;在对风险进行分析过程中，需要对其进行定量、定性分析，其中的风险管理从原来的杂乱无章模式走向标准化，持续不断地加强科学管理模式改进，进而使整个风险管理水平提高。
1.3加强企业文化建设，提高项目小组凝聚力
实践中，为了能够有效确保通信网络企业的快速发展，我们应当立足实际，建立强大的精神动力源泉，以此来有效激励广大员工积极参与，与企业荣辱与共，这就是企业文化。在当前市场竞争环境下，企业之间的竞争说到底就是人才之间的竞争，最高层次的竞争即企业文化之间的竞争。随着现代通信网络市场的不断开放，对手实力不断增强，加强企业文化建设势在必行。对于通信网络中的项目小组而言，需要统一思想，在市场竞争环境下，也必须接受市场经济体制下的全新观念，以客户为中心，只有接受和创新思想观念，才能保持与时俱进。同时，还要构建文化管理制度，靠制度推动项目管理和发展。在现代管理制度规范过程中，文化建设是项目管理的基础，必须做到有法可依。同时，还要营造良好人际环境氛围，根据实际情况，不断创新文化活动内容和形式，并且有意识地培养广大职工参与企业文化建设的积极性和主动性，以此来培养高尚情操和情感，企业文化是协调组织、个人以及个人之间关系的粘合剂、催化剂。
2项目管理在通信网络中的创新思路
2.1以强大的技术为依托，为客户提供高附加值通信服务
在当前的形势下，依靠雄厚的人才积淀以及行业口碑。选择符合自身的发展之路，并且尝试着开发移动领域其他高附加值服务业务，引导客户需求，并且为广大客户提供有效的整体解决方案。
2.2基于项目管理理论，建立适用广泛的管理体系
实践中，项目运作过程中，杜绝生搬硬套管理理论;基于项目管理理论，不断创新和改进，在实际项目建设过程中，灵活应用项目管理理论。针对具体的问题进行具体分析，并且根据实际情况对其进行优化调整与适当修正。
2.3采用系统性思维，全局考量项目
通信设备建网具有周期长、专业性强等特点，电信运营商在选择设备商过程中，经常会从全局部署上进行考察，因此从长远上考虑持续合作的可能性。一阶段项目完成后，并非整个项目就已经结束，或许只是其他项目的幵始。基于此，项目团队在作决策时，需充分考虑后期项目运作影响问题。
3结束语
随着通信技术和网络飞速发展，通信行业的专业分工将越来越细，项目管理在通信网络工程建设中将进一步地普及和应用，通信网络工程建设将越来越趋于精细化管理，如何实现各专业之间的良好协作，实现资源的最优配置及效益最大化，将是我今后研究的深入方向。总而言之，项目管理对通信网络工程的建设具有非常重要的作用，在项目管理过程中，不断创新项目管理方法，已成为当前国内通信网络企业发展的必由之路。因此，应当加强项目管理，实现通信网络企业的可持续发展。
一、基于项目管理模式的人力资源管理变革的内容
(一)建立柔性工作分析系统
工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益。
(二)改革人才配置机制
目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。
(三)改革绩效考评机制
目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。
(四)改革薪酬体系
为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手:第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性;第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。
二、人力资源管理变革项目管理程序
(一)探索阶段
在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划。
(二)启动阶段
人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行:第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才;第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开;第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。
(三)计划阶段
计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。
(四)实施阶段
在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量。
三、结论
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