浅谈企业全面预算管理论文

　　全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法,也是企业加强集权管理的重要手段。下面是小编为大家整理的浅谈企业全面预算管理论文，供大家参考。

　　浅谈企业全面预算管理论文篇一

　　《 企业全面预算管理刍议 》

　　【摘要】

　　现代企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，全面预算管理和成本控制是伴随着现代企业的发展而不断地发展演进的，全面预算管理指导下企业的成本管理也越来越突现其不可或缺的重要作用。公司在制定目标成本的过程中，如何巧妙地将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。预算管理制度作为现代企业的有效经营管理手段，虽然已经有很长的历史了，但作为行之有效的管理方法，这些年在各企业中也是经历着各种不断的变革和修正。经营环境的激烈变化使之既存的已经完备的制度不得不进行各种各样的挑战和再修正，比如在预算编制时，过于程序化，过于花费时间;与企业战略的整合度等等，也在进行着各种探索性变革。成本管理则更是重中之重，且有着自身的独特之处：以预算管理与成本管理为基础，形成了对企业的预算管理和成本管理的一般认识，并对我国企业的预算管理和成本管理提出了一些合理建议。

　　【关键词】

　　企业;全面预算;成本控制

　　全面预算管理这种独特的管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，即使在今天也有很多值得我们借鉴的地方。这种特有的管理模式中不得不提的便是在全面预算管理下的成本管理。当然有人会认为“成本经验”已然过时，但殊不知，其经验恰恰可能是我们今天最需要的。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

　　全面预算管理和成本控制是伴随着现代企业的发展而不断地发展演进的，随着现代企业在全球中地位的不断重要化，全面预算管理指导下企业的成本管理中也越来越突现其不可或缺的重要作用。本文以预算管理与成本管理为基础，运用经济学、统计学、管理学等理论知识，构建了现代企业在全面预算管理下进行成本控制的理论框架，形成了对现代企业的预算管理和成本管理的一般认识，并对我国企业的预算管理和成本管理提出了一些合理建议。

　　一、全面预算管理的的特点

　　1、管理协调化

　　企业尤其在大型的现代企业中，管理跨度较大，需要一个合理的预算机制来管理协调。一方面是指企业已经制定的“预算目标”需要在企业间逐个层次分解落实，最终将预算指标细化的每一个人身上，使企业从上到下每人都确立了“心中有帐”的成本效益意识;另一方面由于整个企业都被纳入预算体系当中，通过全面预算管理可以使企业对自身资源在内部各部门之间的进行合理的协调配置，同时也使得各部门能够了解预算计划和各自所匹配的资源，形成制度化，最终达到以制度管理运行来代替人为管理的成效。

　　2、全面全程化

　　全面预算管理不仅仅只是企业的财务行为，而是企业全面综合管理行为。一层涵义是指它包括企业的市场销售、计划建设、资金筹措、物资采购、风险管理等工作项目，全面管理预算编制的范围包含财务预算、经营收入发展预算、长期建设投资预算、物资采购预算、资金筹措预算等，它对企业日常生产工作和财务动作行为有着全面监督和掌控能力。另一层涵义是指全面预算管理的实施全程化，预算编制在先期科学、合理的制定完毕并将其下达到企业的各责任执行部门单位后，并不意味着全面管理预算就已经完成它的历史使命，它的另一项重要任务是对预算在企业被执行的过程中对其进行监督和管理控制。

　　3、管理目标化

　　全面预算管理的目标明确，其目标应与企业发展的目标一致，预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算管理目标的确立一方面可以起到引导企业各项活动按预定规划进行、防止出现或及时纠正偏差的作用，另一方面还可以最大限度地发挥企业员工的积极性，提高企业经济效益。

　　4、落实指令化

　　全面预算管理是企业实施绩效考核管理的基础，是企业对责任执行部门及全体员工成绩效果考核的最主要数据来源，全面预算管理通常由企业高层管理人员组成的预算管理委员会全面负责，预算的事先的预测制定，事中的落实执行、监督管控和调整，事后效果评价。具有“有章可循，有法可依”的法治性，刚性较强。

　　二、全面预算管理的作用

　　1、对目标细化落实

　　全面预算管理有利于企业将长期发展规划和近期经营策略的实施充分有效的结合实施，明确企业的长远发展规划。全面预算管理的最主要作用就是将企业的长期发展规划、短期经营活动和发展战略有计划、有目标、有步骤地同企业生产实际充分结合起来并分解、落实，进一步明确各级执行经营责任单元的职权、目标和效益，充分调动起企业广大员工参与经营发展的主观能动性，上下一心，合心合力地去完成企业的经营预算、长远规划和发展目标。

　　2、对管理补充完善

　　推行全面预算管理，让企业的管理人员和广大员工参与到预算编制的制定，可以使其对企业的经营、战略和发展目标以及各自的所应承担的责任有着一个充分的了解，这样才能调动起全体员工的工作积极性，达到人尽其才、才尽其力的目的。全面预算管理不仅只是一种单纯的财务管理行为，更是有助于企业完善自身综合管理机制，即通过全面预算管理这一自动有效的平衡预警管理系统，为优化企业自身管理框架提供了科学合理、切实可行的保障机制。

　　3、对落实明确权责

　　实行全面预算管理，有一必要的前提，就是要划清企业的责任主体，明确企业内部之间的责任、权利和利益之间的关系。企业全面预算的编制过程中，让企业的业务执行部门、经营责任单位参与到预算目标制定上来，并将经营预算目标同经营责任单位实际充分结合起来，层层分解落实到各经营责任单位，落实各责任中心的责任、明确各级责权、考核依据，为企业的生产发展提供可靠的保证。

　　4、对偏差及时修正

　　预算数据是企业各执行责任单元的标准，在实际执行中，如果发现生产效果与预算数据差距较大时，及时分析查找原因并反馈给预算编制责任主体，以便采取必要的措施，及时修正预算数据，使预算目标同企业的生产经营活动相吻合。预算期终，通过各个责任单位预算执行结果的依据，管理当局可据以掌握整个企业预算期的预算管理目标实现情况。 　　三、现代预算管理与成本控制的主要特征

　　在现代企业里，主流的管理方式是企业将自身的经营管理和企业业绩评价控制二者相分离开来，将企业预算业绩与直接报酬相结合起来，这在国内企业是不多见的，确切的讲，在现代企业中应采用一种与管理会计体制分离开的、与人事管理体制相结合的业绩报酬关系。

　　预算成本管理是现代企业中一个有十分实用的管理工具。在现代企业里，预算成本管理可以通过各月召开经营报告会议进行预算实绩对比，来对企业的各项流程环节进行战略监控。企业各级管理层可能通过预算成本管理报告会议，定期对企业的预算成本执行情况进行通报、分析。

　　通过对现代企业预算成本管理的剖析，可以确定这样的观点，在现代企业的预算成本是一种计划，属于企业的经营管理行为，运用预算成本管理是为了能够为企业创造更多的价值，而不是为了对业绩进行评价。现代企业的预算成本管理主要是从企业的组织层面综合平衡预算成本与企业内其它管理组织之间的关联关系。现代企业都有许多预算成本管理控制系统用于联系企业内部的员工个体行为和组织行为，如：计划目标控制、预算控制、业绩评价、薪酬考核、行政控制、企业文化控制等。很多商业事例说明，成功的企业往往是将严格的企业预算制度与企业内的公开、高效灵活、非正式的管理系统有机地结合起来。

　　在现代企业里，预算成本管理体系仅仅是用于确立和细化企业的的战略目标，对于传统的企业预算控制，现代企业并没有直接采纳。为使企业的预算成本管理与企业战略目标保持着密切的关联关系，多数的现代企业都采取将预算成本的经营管理职能与业绩评价控制职能相拆分的组织结构。现代企业通常是以季度或者半年为一个预算周期，通过滚动预测的方式将计划与预算连接起来，将预测的灵活性与预算的相对稳定性有机的结合起来，达到相对平衡稳定。在企业预算成本管理实施的过程中，以“唯市场不唯预算”的原则，在大多数情况下企业开支不是建立在预算成本管理的基础之上的，而是遵循企业的相关程序和政策。现代企业所有的预算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基础之上，现代企业非常注重培养“自我激励”和“自我约束”的企业文化，包括通过培训提高业务经理的沟通技能、预算成本技能和管理技能。通过组织与文化的配合，较好地实现了预算成本管理系统与其它管理控制系统之间的整合。

　　四、现代企业精细管理的评价与认识

　　现代企业这种在特殊文化背景影响下的独特成本预算管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是鼓励企业经营者、开发人员和全体员工来共同实现他们最大目标，把企业做大做强，成为市场的最强者。这种在现代的企业经营管理理念，使得现代企业在持续发展中不断成长、壮大，其生产的产品在绝大部分时间都停留在成长期和成熟期，即使因为某一种产品的市场生命周期或者某种市场营销方略等原因需要结束，企业也可以迅速转换到另一种同样良好甚至更优良的运行状态。可持续发展才是一个企业的最基本需求，现代企业为了追求一种长期，是一种动态的平衡稳定，放弃了一切短期效益、效果临时方法或手段。诸如一个企业成功开发一项新产品，制定一个符合市场规则的新策略等，这都不能算是可持续发展。企业要想获得长期可持续发展，就必须在根本上一套能够长期执行的、相对稳定的成本预算管理体系动力来支撑它、带动它。企业实施战略性的预算管理控制策略关键所在是通过强制执行预算管理的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。

　　精细化成本管理作为企业生产管理的一种方式、手段，对企业实现成本预算控制、增加收入利润的经营目标是非常有成效的。但在企业中人是预算管理体系的执行主体，应鼓励每个员工都参与到预算中来，使员工工作起来觉得到是自己在享受工作、快乐工作而不是完成上级强加给自己的任务，只有把成本预算执行的主体人发动起来，才能确保精细化成本管理的有效执行;只有通过对预算标准的精细化并对各执行预算的责任主体的实际完成情况进行绩效考核，以激发并调动员工的工作积极性。

　　精细化成本管理只有在前期耗费大量的时间、人力和物力，在中期的操作过程中，需结合企业实际坚持适度原则，这样才能避免预算成本管理过高造成企业的隐性成本浪费。企业目标成本是企业在制定战略远景规划时的主要参考依据之一。但是，如果一个企业若过于把精力放在成本管理上，在瞬息万变的市场竞争中，企业将严重缺乏沟通能力。此外，过于注重精细化成本管理也会造成企业经营管理模式保守、僵化，总之，生搬硬套成本标准将有失偏颇。

　　当前，在我国的企业中精细化成本管理越来越引起关注和重视。由于历史原因，我国企业的成本管理理念和手段相对现代企业显得较为落后，在市场竞争中，没有“放之四海而皆准”的真理，对于现代企业先进的成本管理理念我国企业虽然要虚心产，但确不够盲目效仿，只在充分结合本企业实际情况的基础之上，充分理解精细化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我国企业的各项经营管理水平和企业核心竞争力。

　　参考文献：

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　　浅谈企业全面预算管理论文篇二

　　《 企业全面预算管理探索 》

　　摘 要：作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述。

　　关键词：企业财务;全面预算管理;编制方法;内部协调

　　作为发达国家多年积累的成功经验之一，全面预算管理能够有效完善企业管理制度，提高绩效水平和增强内在驱动力。可以预见，推行这一内部控制会计管理系统，将是未来企业发展的必由之路和必经之举。本文就推行全面预算管理的意义、目前存在的难点以及推行过程中应注意的问题简要阐述如下。

　　一、推行全面预算管理的意义

　　(一)量化特征指向科学性。全面预算管理旨在以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，是一种完全量化的组织方式。首先，通过预算目标的逐层分解，使之成为各责任部门(中心)生产经营活动的标杆和企业事前控制的依据。在生产经营活动过程中，各责任部门以预算数为执行标准对实际资料进行计量对比，及时发现预算执行偏差和探究发生原因，有助于实时采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期末，通过对比各部门实际支出数与预算数，揭示超支和节约，则更能实现对总体经济活动的科学反映。

　　(二)核算特征指向控制性。全面预算管理充分强调过程控制，能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，有利于解决困扰企业领导人的分权管理与集权控制的矛盾，对建立经营预警机制、实施精细生产、流程再造、mrpⅱ等现代管理模式起到积极作用，有助于挖掘内部潜力而实现协同效益。

　　(三)参与特征指向协调性。从组织预算编制到预算执行，全面预算管理以各部门的全力参与为要点。企业总预算由各分预算汇编而成，始终将各部门经营目标同企业发展战略目标紧密相连，在协调平衡内部利益关系、减少内部矛盾方面具有不可替代的作用。同时，基于总体战略目标而确定的供、产、销、管理各环节预期管理，有助于实现内部各节点的协调配合，从而实现企业资源的综合配置和最优利用。

　　二、目前实施全面预算管理的难点

　　影响全面预算管理推行的原因是多方面的，既受到现实条件的客观因素制约，也与企业内部协调机制不畅、决策管理者的主观偏向有直接关系，归纳起来主要有以下几点：

　　(一)外部市场因素的不可控。市场可变因素过多导致预算难以精确，是企业推行全面预算管理遇到的最大困难。从预算的具体对象来看，全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算是指销售量预算、采购量预算、耗用量预算、用工量预算等;价值量预算则是指以权责发生制为基础的预算(如收入预算、费用预算等)和以收付实现制为基础的预算(如现金收支预算)。上述预算的准确性，虽直接决定于市场因素的变动，但与企业对市场信息的获取和利用能力、以及对内部经济运行过程和预算执行过程的监控能力存在密不可分的相对关系。

　　(二)内部管理机制的不协调。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动，仅有高层决策是不够的，还要求得到各参与部门和全员的重视及参与。但实际工作中，全面预算往往被片面认同为财务部门的工作，与其他部门和人员无关，或只起到配合作用。这导致了内部各部门之间的利益矛盾激化，也降低了预算的权威性，直接造成各部门对预算执行和遵守力度不强。因此，提高企业内部高层、中层和基层管理人员对全面预算管理的认识，增强其权威性，是企业实行全面预算管理的首要前提。

　　(三)预算编制方法的不恰当。从预算编制的过程来看，企业大多采用增量预算或减量预算的简单方法，以往常的经济水平为基础，默认过去是合理的、无须改进的，事实上造成了预算的预见性不足，要么目标虚浮、难以实现，要么安于现状、资源利用效率低下，甚至有的企业预算缺乏应有的弹性，外在市场情况发生变化时，仍然沿用原来的增减标准，导致出现严重问题。还应当指出，预算并非越细越好，究竟要细微到何程度，须联系授权的程度进行认真酌定，而采用零基预算从根本上研究分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额大小，是避免上述情况发生的必要方法。

　　三、推行全面预算管理过程中应注意的问题

　　(一)必须选择合理有效的预算编制方式。预算编制具有多种行为方式，其中包括自上而下式、自下而上式与上下结合式。这三种编制的模式并不是所有的企业和管理的方式都能适用，他们各自有各自的优缺点，这就需要我们根据企业的实际需求选择适宜的预算编制模式。自上而下式，是由上级高层引领指导企业的战略目标，控制企业财务的核心权力，这有利于维护总部的核心利益，能够从企业发展的大局出发。而其中最大的弊端就是权力过于集中，限制了基层的能动性，不利于人性化管理，进而导致企业的长远发展受到了一定的限制：自下而上式是由基层各分部分们来主导企业的预算，具有主动性和创新性，而上级高层主要起着中心管理和对于财务预算编制的的审批作用。它提高了基层分部门的工作积极性和独立性，体现了权利的分割和人性的管理，但它也存在着众多问题，不利于资源的合理利用，容易导致企业管理失衡，不能够实现企业的最大化目标;上下结合式相对以上两种预算编制模式来说，对于企业完全是一种更加合理的选择。它集两种方式之长处，不仅仅能够保证总部的控制力又能保证基层分部的能动性，具有双重优点，有利于实现企业最大化，实现企业的战略目标。

　　(二)注重预算内容的效果论问题。企业预算以营业收入为目的，以成本费用为核心，以现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

　　(三)预算应与企业各项计划保持高度统一。全面预算管理源于计划管理，是计划管理在财务管理中运用的具体化。因此，全面预算的编制仍应以公司各项计划为依据，统筹计划、生产、供应等诸多环节，实现物流和价值流的高度统一。

　　(四)用技术手段保证全面预算管理的客观性。充分运用现有计算机和网络信息技术，保证各部门各种原始资料的准确完整和汇总及时。在条件允许的情况下，研发一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理软件，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。同时，建立一套至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等内容的编码系统，有效提升全面预算管理的制度化和标准化水平。

　　总之，全面预算管理是一项复杂的系统工程，企业必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。

　　参考文献：

　　[1]李莉，企业集团全面预算管理[j]，合作经济与科技，2007(08)

　　[2]员红星，全面预算管理应注意的几点问题[j]，会计之友，2007(02)

　　浅谈企业全面预算管理论文篇三

　　《 探讨企业全面预算管理 》

　　摘 要 近几年来，随着我国企业的迅速发展，企业对其管理方面的意识也逐步加强，并且企业全面预算管理也成为了企业日常经营的管理内容。预算管理是现代企业管理涉及的主要领域之一，已经作为一种有效的管理工具和控制手段被各个企业普遍应用。全面预算的有效实施对企业的很多方面都具有重要影响力，不仅可以促进企业内部经营管理的规范性，完善对内部控制的建设，加强企业的风险意识，还可以对企业的宏观战略提出有效的建议，增强了企业的综合竞争力。本文将对全面预算管理的作用及其在企业中的重要性、当前企业预算管理面临的问题和执行时应具备的条件等方面进行探讨，并对预算管理在企业的工作状况和未来发展做出简要总结。

　　关键词 企业 全面预算管理 企业管理 完善 发展

　　预算管理被越来越多的应用到企业的管理中，很多企业也认识到了预算管理对公司的重要性，是实现公司整合的基本手段和有效方法。积极实行预算管理能使企业集计划、控制为一体，全员、全方位的进行系统的预算管理过程。通过预算对企业各部门、财务与非财务资源进行系统化的控制、考评等研究，是使企业管理水平、管理效益提高的一种有效的管理模式。

　　一、企业全面预算管理的作用

　　(一)企业战略计划的落实

　　企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通过预算的绩效系统使其与部门、员工之间的关系得到连接，表现更为具体，这样企业战略计划才能更好的落实。

　　(二)培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力

　　对于公司来说，使其运行的关键步骤就是制定计划。计划的制定可以培养企业的远见卓识，对企业的未来发展状况有重要影响。在不断变化的市场中，尤其是大型企业，为适应环境的变化就必须学会预测，并对未来做好充分的准备。现在很多经理人管理企业的方式并不是很合理，只是针对企业目前的状况和问题，而没有将眼光放的长远，对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不上市场环境变化的步伐。

　　预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的责任。

　　(三)提供业绩评估的客观标准

　　预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制企业状况。

　　预算能为企业的实际业绩提供一个基准点，对企业业绩的评估有很重要的作用。企业在经营、财务方面存在的问题可以通过预算及时发现，这样经理人就可以及时的针对问题进行解决，避免不利的情况产生。

　　(四)促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致

　　企业全面预算管理是需要全员参加的，每个员工都有自己在企业的定位和作用，企业通过预算将制定的目标传达给员工，员工就根据自身目标进行工作，相互监督，确保了企业责任指标的公平性，让公司可以自下而上、自上而下的进行交流，企业全员形成共识。这样企业各个部门之间的关系将更紧密，本部门与其他部门的活动在整个公司更加具体化。预算的过程必须是企业全员相互配合的，这样预算才能在各个部门、各项活动中发挥出应有的作用。预算管理在协调公司各部门的员工行动和公司利益之间具有重要作用，协调部门与员工配合全面预算的行动，协调公司局部利益服从整体利益等。

　　二、当前企业全面预算管理工作中存在的问题

　　(一)企业员工对全面预算管理的重要性和必要性认识不够

　　预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实施。

　　(二)组织结构设置与职责划分不清

　　预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。

　　(三)现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出

　　现金流量预算在全面预算管理中具有核心作用，其突出表现有以下三个方面：资金在市场经济环境中对企业的作用极为重要，是企业的重要资源;对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义;对费用环节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不能准确的实行。

　　(四)预算管理制度和管理过程不够健全

　　在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行的作用，全面预算管理没有了实际存在的意义，其应有的作用也得不到发挥，预算制度的调整就更不受重视了。

　　(五)营运资金预算的重要地位不突出 　　营运资金的运用水平的高低对企业具有很大影响力，直接影响了企业的收益，同时还关系到了企业理财风险与内部管理。营运资金内部保持一定的稳定状态，不仅可以保证企业正常的经营周转，还可以减少资金的闲置和浪费，实现资金在各个项目上的合理并存，使营运资金的作用能够得到充分的发挥。营运资金的合理配置与充分利用使得企业资金的收益性得到保证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。

　　三、企业全面预算管理的主体与实施的条件

　　(一)企业预算管理的主体

　　预算管理在西方的实践中，企业的首席执行官一般对预算进行直接的管理工作，以便更好的了解决策控制与其管理之间的联系与区别，以及各个部门之间的矛盾。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。

　　(二)实施预算管理的条件

　　预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能力，能够发现并解决各种问题。在预算管理工作上还要加强管理者的核心认知，使各部门经理人充分了解到预算管理的重要性与必要性。在预算管理上企业股东、管理者、员工必须达成共识，这样企业全面预算才能取得实质性的成果。第二，通过系统的方式实现企业预算管理组织体系并配以正确的管理制度，对企业全面预算管理进行完善。企业组织结构的完善将对企业的预算管理工作起到很大的推进作用。

　　(三)实施全面预算管理遵循的原则

　　上下一致性的原则。企业的全体员工必须达成共识保持一致性。下一级预算要能够保证上一级的预算，而上一级的预算必须能够统筹其下级。企业下一层的预算单位必须在企业控制层的全面预算领导下进行工作。而且企业与其集团公司之间的全面预算管理工作也必须保持一致性。

　　不调整的原则。全面预算管理一般不轻易进行调整。全面预算在经过上一级全面预算单位批准后，各级全面预算单位就必须严格按照批准的内容进行执行。

　　先定经营目标，再编制全面预算的原则。与计划经济体制下的财务计划不同，企业的全面预算管理是按照企业的总体目标进行制定、落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计划。这两者之间存在着很大的区别。

　　实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。

　　四、结束语

　　预算管理对公司来说不仅具有重要性，也是公司将进行整合时的基本手段和有效方法，它需要企业全体人员达成共识，也需要全体员工的支持。企业应该按照自身的实际情况，运用科学的预算管理制度有目的的进行实施。在企业经营管理的不断完善下，对企业的风险意识加以强化，增加其市场竞争力，为企业的未来发展取得更好的成绩。

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