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关于现金管理的几个问题
【摘 要】 文章从当前企业现金管理理论和实务关注入手,指出现金管理的直接目标是现金不出现短缺或盈余;现金管理的主体具有多层性;现金管理应采用集中管理的模式,并在集中管理的同时集中而不集权;现金管理强调过程的动态性;现金管理应在获取利润的条件下实现更多的现销,也就是没有利润的现金流入是不可能长久的,而有利润不能收到现金也是质量较低的。
【关键词】 现金管理;目标;主体;集中;分权;利润;质量;动态管理
就目前企业现金管理来说,有以下几个问题值得关注并需要澄清。
一、关于现金管理形式上的目标与实质上的目标
在现金管理的实践中大多认为现金管理的目标就是能够获得更多的现金盈余。按照马克思的资金运用公式,货币既是企业生产经营的起点,也是终点,这样就造成了一种误解,企业生产经营的目的就是取得更多的货币,相应财务管理的目标是企业现金不断的增加。从单个的资金运动过程看似乎这一结论是正确的,但是,企业再生产是一个永续的过程,资金运动会周而复始地进行下去。由此不难发现上一个运动过程所形成的现金可以成为下一个运动过程的投入起点。也就是说,现金必须被周而复始的使用,而不仅仅是追求资金数量的增加。实际上现金具有双重价值,即功能价值和实体价值。当企业追求现金数量增加时,现金所表现的价值就是实体价值,它意味着每增加一元现金,企业就得到了一元财富现金的增加;当企业追求通过现金的运用使投入现金增值时,现金所表现的价值就是功能价值,它意味着企业每投入一元现金带来了多少价值的增加。一般来说,现金的实体价值是指货币作为储存手段所表现出的特征,而储存手段表明现金越多财富越多;现金的功能价值是指货币作为交换手段所表现出的特征,而交换手段就是要求现金不断地投入到企业的生产经营活动中,反复使用,不断增值。这意味着现金不能停滞在企业而不投入到生产经营中,同时,通过现金在生产经营活动中的使用,必须不断的增值,这种增值的结果在形式上并不一定只是表现为现金的增加,在会计上以资本增值进行描述,而资本增值是指期末净资产超过期初投入资本的价值,这里的净资产显然不仅仅是指现金资产。由此得到初步的结论,现金管理的目标不是简单地表现为企业现金数量的增加,而是表现为净资产超过期初投入资本,超过的数量越大,意味着现金的功能价值越大。
现金管理形式上的目标和实质上的目标的差异在于:
一是形式上的目标只是追求现金数量上的增加,一个企业期末比期初的现金数量也许增加了,但是其净资产有可能少于期初投入资本,因为现金只是总资产的一个构成要素。所以,企业现金管理的实质目标应该是通过现金的运用而形成的资产超过投入的现金。
二是形式上的目标容易导致现金机会收益的丧失,亦或机会成本的增加。如果把现金管理的目标确定为增加现金的数量,就很容易使企业将现金置于不使用的状态,这样现金就丧失了机会收益或增加了机会成本。从功能价值的角度看,现金只有在使用中才能增加价值。所以,现金管理的最直接目标就是将现金用起来,就是要满足生产经营的需要。这要求现金管理在满足生产经营需要时既不能短缺也不能盈余,也就是现金管理的直接目标是在满足生产经营的充分需要时,库存现金为零的状态,这样就不会发生机会损失。一旦现金投入到生产经营后,就必须不断地使其增值,也就是净资产的数量不断增加,这是现金管理的最终目标,但是这一目标的实现不仅仅依赖于现金管理,更依赖于生产经营管理。所以,就现金管理而言,其直接目标更显重要。
三是现金管理的目标即便是现金数量目标时,也存在现金质量的要求。企业的期末现金不仅可以来自于借债或其它资产变现而成,也来自于企业生产经营的利润。当企业现金数量的增加是来自于企业生产经营的利润时,这种数量的增加就体现了企业现金管理实质目标的要求,否则,通过借债获得现金数量的增加不仅不能给企业带来收益,而且会增加成本和风险。通过其它资产变现而获得的现金数量增加,它只是改变了资产的变现状态,并不意味着总资产价值的增加亦或现金运用带来的价值增加。
二、关于现金管理的财务主体与其他主体
现金管理属于财务管理的内容,一般把企业的财务部门作为财务管理的主体,这确实有失偏颇。十多年前,我们曾经提出了财务分层管理的理论,财务管理的主体按其权力层次可以分为出资者财务、经营者财务、财务部门的财务和员工财务。由于这四个主体在企业中的地位和作用不同,它们在财务管理中的权利与责任也不相同。出资者为了维护资本保全和实现资本增值进行财务管理,经营者为了实现出资者资本保全和资本增值的责任进行财务管理,财务部门按照出资者和经营者财务决策要求组织日常财务管理以保证财务决策的执行,员工根据其岗位职责不同对与其职责相关的财务活动进行管理。就现金管理而言,出资者对于重大的投融资活动引起的现金流入流出必须进行决策;经营者对于出资者授权的投融资活动引起的现金流入流出进行决策;财务部门按照出资者和经营者的投融资决策组织日常的现金流入流出;而与投融资相关的出纳等岗位根据其岗位职责实施具体的业务操作。可见,企业的财务管理活动并非都是由财务部门进行的,如果把财务管理区分为决策和执行两个层次,财务决策是由股东大会、董事会和总经理办公会进行,财务部门主要是执行这些财务决策,由于任何一项财务决策都会引起现金的流入和流出,如何组织现金的流入和流出就是财务执行的内容,这是财务部门的基本职责。
三、关于现金的集中与分散
现代企业制度的典型形式是公司制企业,一个公司其属下会有若干子公司和分公司,这样就产生了现金的集中与分散问题。一个公司是将其属下的所有子公司和分公司的现金进行集中管理,还是由各个子公司和分公司分散管理。总体上说,世界各国的大型公司制企业都采取了集中管理的模式并且以现金池的方式予以实现,采取集中管理最大的有利之处是能够保证现金的安全;能够实现现金在所属成员企业之间的合理调配,这不仅有利于整个公司的资源配置,也有利于降低资金成本;现金的集中管理使得公司总部可以通过现金的流入流出了解所属成员企业的业务活动,可以称之为对所属成员企业的知情权。实行现金的集中管理是以所属子公司和分公司对自身现金的管理权不被分割为基础的,也就是说公司将子公司和分公司的现金集中统一到现金池中,在不同企业之间进行调配使用时始终贯穿两条基本原则:一是有偿原则,就是将一个子公司和分公司的现金调配到其它子公司和分公司使用时,现金的提供一方应该获得超过同期银行存款利率的收入,而现金的使用一方应该支付同期银行贷款利率的资金成本(或者低于);二是保证原则,就是当一个子公司和分公司的现金被调配到其它子公司和分公司使用时,一旦现金的提供一方本身需要使用现金时,公司总部必须保证其现金的需要,不能由于没有足够的现金而影响该子公司和分公司的正常经营活动。只有这样,子公司和分公司的现金管理权限才不会被分割,它们才愿意将现金集中于公司总部,这是一箭双雕的事情。
四、关于现金管理的集权与分权
在企业和企业集团管理模式上可以简单地划分为集权模式和分权模式。在集权模式下,一切权力和主要权力都集中于企业和企业集团的最高权力层,也就是凡事必须经过审批才能进行;在分权模式下,根据权力与义务,或者权、责、利相匹配的原则,在权力下放到企业和企业集团的各个层次时,也必须承担相应的义务或者责任,并根据义务或责任的履行程度分享相应的利益。由于企业一切业务活动的展开,最终都会引起现金的流入和流出,所以集权模式得以实现的最重要的手段就是现金收支权审批的高度集中,而分权模式得以实现的最重要手段则是现金收支权的下放。现实中,不可能采取纯而又纯的集权模式或者分权模式,总是会有一部分权力集中于企业或企业集团的最高层,而另一部分权力则在下属层次之间进行分割。理论上讲,企业的规模越小越趋向于采取集权的模式,企业或企业集团的规模越大越趋向于采取分权的模式。整体上说,随着社会经济的不断发展与企业和企业集团的规模不断扩大,企业和企业集团越来越采取分权管理的模式。就现金收支管理而言,也必须适应这种分权管理趋势的需要,就是现金收支管理也要逐渐放权。似乎产生了一种矛盾:一方面大规模的企业和企业集团在现金管理上采取了集中管理的模式;而另一方面却又在对现金收支管理权限进行放权。实际上这是两个性质完全不同的问题,大规模企业和企业集团在现金管理上,一方面由分散向集中的模式转换;另一方面又由集权向分权模式转换,两者的协同在于集中主要是为了提高现金的使用效率,但却不会有违分权管理的趋势。达成这一目标要求,大规模企业和企业集团在实施现金集中管理的同时,不得损害分公司和子公司对现金收支管理的基本权限及其相应的利益。前者要求分公司和子公司转入其他分公司和子公司使用的现金,当自身有使用需求时,企业和企业集团总部必须保证其需要,这是最基本的要求;企业和企业集团总部也不能任意改变业已对分公司和子公司予以授权的现金管理的审批权限。后者要求任何分公司和子公司转入其他分公司和子公司中的现金必须实行有偿原则,其资金被他人使用的收益不得低于同期银行存款利率。实现了这两个条件就实现了现金的集中管理而不集权管理,简称为集中而不集权。
在现金的集中时,还有一个更为重要的作用是使得企业和企业集团总部获得知情权。企业的一切业务活动最终都会引起现金的流入和流出,反过来说就是如果了解了企业现金的流入和流出也就可以知晓企业的一切业务活动状态。在现金集中管理后,任何分公司和子公司的现金都必须通过企业和企业集团总部的现金池流入和流出,正由于这样,掌握现金流入流出也就知晓了企业的业务活动。尽管通过现金的集中而实现的这种对分公司和子公司业务活动的知情权并不带有集权的性质,但是由于信息透明度的作用使得企业和企业集团总部借助这种手段具有了实际的控制作用。
五、关于现金的时点报告与动态管理
在现有的会计报表中,企业必须编制现金流量表。实际上,现金流量表所揭示的现金净流量是时点数而不是时期数,或者换句话说现金的期末数都是时点数,它表明了在结账时企业所拥有的现金总量和现金净流量。从这个意义出发,现金流量表所揭示的现金都是一定时期现金收支的结果,但在日常的现金管理中,关键是要如何实现现金收支的数量在时间上的匹配,这是一个永续的过程,具有高度的动态性。目前各企业编制的现金流量表大都是按月、季、年编制,显然只具有结果性不具有动态性。要实现现金的动态管理,就是要使每个时点上的现金流入流出在数量上达成一致。因此,实现现金动态管理就是要按照企业业务活动的要求做好每时每日的现金预算,使得现金流入与现金流出匹配,所以现金管理不是以现金流量表所披露的月、季、年作为时间基础。基于这一点,进行现金的动态管理,每一个企业必须编制动态的现金管理报告,包括以下四个方面:一是必须对企业的每个项目编制现金流入流出的预算报告,称之为现金项目预算,这可以称之为现金时点预算;二是以现金项目预算为基础编制日预算,确定未来一日的现金流入和流出总量及其净流量,这可以称之为现金日预算;三是编制现金日预算执行情况明细表,确定未来一日现金日预算执行的差异;四是编制现金日预算执行差异原因明细表,主要是从业务活动的层面说明现金日预算未执行的原因。通过这四个有关现金管理的报表就可以有效地实现现金的动态管理。
六、关于现金重要与利润重要
现在比较流行的观点是现金比利润重要,这一结论主要是从一些企业虽然账面有利润,但是现金流却出现问题,就是现金流入不抵流出,导致企业出现短期支付困难,甚至不得不缩减业务规模以减少支出,乃至出现因到期不能偿债而破产的状况。现金比利润重要是有一定的理由,但也是有一定的条件。从理由上说,一个企业进行生产经营就是要把投入企业的现金得以收回并取得增值,这在马克思的资金运动公式中就可以看到,资金运动的结果就是要取得g+△g,g是投入现金的收回,△g则是增加的价值,这一增加的价值不仅是数量上的增加,也有质量上的要求,就是企业的利润不仅有数量的多少,也有质量的高低。一个企业如果取得了利润,但是这些利润如果没有收到现金,说明利润的质量不高,所谓利润的质量就是指利润的收现程度。当一个企业实现了利润,而其形成利润的销售没有收到现金时,一方面由于销售收入的实现和利润的取得相应的税费必须要付现;另一方面却因销售没有收到现金而无法支付税费,这样就造成了现金支付的困难。从条件上说,一个企业如果长期没有利润,甚至亏损,在这种情况下说现金比利润重要就毫无理由了。原因很简单,一个企业长期亏损就意味着投入企业作为本金的现金被亏蚀了,任何企业的经营都是为了使其本金增值,如果本金都被亏蚀了,不仅这种生产经营毫无用处,而且还造成了投资者的损失,这与马克思的资金运动公式是相悖的。那么,现金比利润更重要的前提条件是什么?
一是在短期内,虽然一个企业出现亏损,但其现金流入不仅能够弥补现金流出,并能产生盈余,这时现金比利润重要是可以成立的。一般来说,在短期内如果企业现金支付紧张,如果企业考虑到现金流入的重要性,必须采取现销的方式,但这有可能使得销价下降,甚至平价或折价销售,最终导致企业亏损。这种亏损一方面会由于不需要和少支付相关税费而减少现金流出;另一方面却因销售收到的现金而相对增加企业的净流量,这是企业现金管理的一种重要方式,在经济紧缩时期常被采用。
二是在长期内,如果一个企业持续不断地出现亏损,就不可能实现现金流入大于现金流出,理论上说,企业的亏损额最终会表现为企业投入现金的损失额。所以长期看一个企业只有最终取得利润,也就是在一个较长时期内,企业通过生产经营最终收回的现金大于投入的现金,企业才可以存续。归结起来就是,长期地看,一个企业的亏损意味着投入现金的亏蚀,当投入现金都已经亏空又何谈现金比利润更重要;一个企业有利润才可能为企业现金流入超过现金流出提供前提,只有当企业的销售能够带来利润时,企业收到的现金超过投入的现金才有可能的基础,一旦企业亏损,企业流入的现金必不可能抵补流出的现金,就必然造成企业投入现金的亏空。在这个意义上讲利润比现金更重要。一个企业关于利润与现金的最佳关系的选择是,在企业持续获利的条件下,能够尽可能地实现现销,使收到的利润的质量完全处于收现的状态。正因为这样,中国证监会对上市公司的盈利能力进行考核时,不仅采用每股红利,而且也必须考核每股现金红利。当一个企业出现短期的现金短绌时,如果能从外部取得融资就不一定采取平价或折价销售的方式迅速地获取现金,这里主要看外部融资的成本和收现销售的现金折扣成本的比较。
综合上述六个方面不难看出,现金管理的目标既要满足财务管理目标的要求又要满足自身管理特点的要求;现金管理的主体是多层次性的,从而体现了分权管理的要求;现金管理又是集中性的,从而反映了协同效应的要求;现金管理是动态性的,从而反映了现金高流动性的特征。现金管理不能唯现金管理而管理,管理现金的目的是在不出现支付风险的情况下实现企业利润的最大化,这就与现金管理目标的双重性达成了一致。●
【参考文献】
[1] 谢志华.基于战略视角的现金管理[j].会计师,2007(6):32-35.
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现金管理再思考
[摘要]如何进行有效的现金管理是许多公司所遏到的问题之一。在日益激烈的市场竞争中，为了提高收益、控制风险，加强现金管理是必不可少的。
[关键词]现金管理 再思考 银企合作
一、问题提出背景
近些年，现金管理蔚然成风。上至国资委、银监会，下到遍布大街小巷的媒体，都在谈论现金管理：国资委、银监会等监管机构要求企业集团加强资金集中管理，以减少企业经营与财务风险;集团企业希望通过加强集团资金管控，降低资金成本，提高资金效率;商业银行则迎合监管机构要求与企业需求，竞相推出专属品牌的现金管理产品;技术厂商也借助这股潮流，加大了企业资金管理系统的营销以及与商业银行的合作;各种媒介则通过组织论坛、交流会、专业咨询等各种形式的活动冀望从这次盛宴中分得一杯羹。
在我国，现金管理作为商业银行提供的一项专业服务，还得追溯到上世纪末美国花旗银行引进这个舶来品。随着企业经营理念的提升、信息技术的发展及商业银行竞争的加剧，经过多年的市场培育与发展，近些年我国现金管理市场呈现迅速扩张态势，到目前为止几乎全部的全国性商业银行都推出了专属品牌的现金管理产品，如工商银行的“财智账户”、招商银行的“点金现金管理”、交行的“蕴通账户”、中信银行的“财智合动力”……
在这纷纷扰扰的竞争市场里，现金管理到底是个什么样的香饽饽呢?现今的发展态势是否健康?今后的发展趋势如何?……这些都是包括监管机构、商业银行、集团企业等单位有关人员要认真思考的问题。笔者依从业过程中所见所学所思，对有关问题提出自己的一些见解，抛砖引玉，以便更多的专业人士发表真知灼见，以此促进我国现金管理业务的健康发展。
二、现金管理、资金管理、资金集中管理及财资管理
1、词义辨析
作为我国商业银行一项专业服务的现金管理发展历史较短，但实践中与“现金管理”涵义接近的名词不少，包括资金管理、资金集中管理、财资管理等等，许多从业者、读者都不能清晰分辨这些名词。从本质上说，这些名词所涵盖的核心内容是一致的，主要差别在于有的从企业角度谈，有的从银行角度谈;有的看现状，有的看趋势;有的谈广义的，有的谈狭义的……具体点说，资金管理与现金管理是一个硬币的两面，资金管理是从企业角度看问题的，现金管理是商业银行应企业资金管理需求而提供的专业金融服务;而资金集中管理是现金管理或资金管理的核心内容;财资管理则为广义上的现金管理，基本涵盖企业财务和资金管理所有方面。因此，如果不加严格区分而要将市场存在的若干近似名词统一在一起，笔者认为还是采用“现金管理”比较合适。
2、内容解析
那么，“现金管理”到底包含哪些内容呢?毫无疑问，资金集中管理是核心内容，这从国资委、银监会等监督机构频频强调“企业集团要加强资金集中管理”可以看出，而实践也证明了这一点。简单来说，企业集团资金集中管理基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部或资金管理中心，由总部或中心统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。其基本内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理等与企业资金有关的基本管理活动。
但现金管理是否就限于以上内容呢?如果我们从企业角度了解现金管理，那么我们就能将其拓展到更广的范畴。它应是与资金有关的一切管理活动，随着资金管理水平及技术的提升，企业资金管理需求已延伸至电子商务(包括第三方支付)、供应链金融、共享服务、全球现金管理，及包括建立跨行资金管理系统并与erp等内外部管理系统对接以实现将企业所有管理活动集成。
三、企业资金集中管理应采取的模式
企业资金集中管理是一个系统工程、一个渐进过程。集团的“手伸多长”即集中的度如何掌握?何种组织模式是资金集中管理的最佳模式?是分别使用各家银行企业网银还是搭建统一的资金管理平台?资金管理系统与内部的其他管理系统如预算、erp、内部控制等如何协调和整合?这些问题都是企业实施资金管理需要认真思考的。
1、集中的度如何掌握
目前国内很多企业对资金集中管理的探索往往专注于形式上的集中。例如把集团下属所有企业的资金集中在一个账户上;所有的钱都存在一家银行里;任何资金的调度由集团统一审批等等。这些基于“权力”的做法在一定程度上挫伤了集团下属企业的积极性，它本质上实现的不是资金的管理，而是企业的控制。资金集中管理模式的选择实质上是集团管理采用集权还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的，因此企业要根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡，而其关键就是要跳出纠缠于“集中”还是“分散”这种形式之辩的误区，把着眼点放在集团企业资金效用最大化的目标上，并为实现这个目标配备了职业团队和相应的支持系统。
2、何种组织模式是资金集中管理的最佳模式
从企业资金管理组织模式发展看，经过了传统财务部下的.资金管理、结算中心下的资金管理、财务公司下的资金管理、共享服务中心下的资金管理等阶段。
在传统的财务部模式下，企业资金由财务部的出纳统一管理，资金管理职能仍然分散在财务部中;资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效率的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式;企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是我国金融体系的重要组成部分。与结算中心不同的是，财务公司不仅具有资金集中管理功能，而且还具有包括投融资、拆借、担保等金融机构职能，从更大范围满足了集团企业的财务集中与集中管理要求;共享服务中心将企业各个分支机构的资金管理职能独立出来，作为一个专门的运营机构向企业提供专业化的共享服务，创造区域内或是更大范围内的服务体系来满足企业对于专业化服务的需要。
这些模式都有其自身的特点与适用的范围，没有绝对的好与不好之分，只有适用与不适用之分。企业的规模大小不一、经营特点存在差异、发展阶段各不相同、资本结构和控制力也不同，这些因素都会影响企业实施资金集中管理的组织模式选择。因此，不能脱离企业的具体情况来谈论资金集中管理组织模式的优劣，符合自身实际隋况的模式才是最佳选择。
3、使用企业网银还是搭建统一的资金管平台
如使用企业网银，企业需要分别登录各家银行企业网银，进行账户管理、收付款、内部资金调拨等资金管理业务操作，并
且需要人工干预才可将企业网银查询或下载的资金余额、资金交易信息转至企业的财务系统进行相应核算。而通过统一的资金管理平台与各家商业银行直联，企业资金管理者就能够对分散在各家银行账户上的资金进行集中监控与管理，并且可以通过设计自动导入、自动核对功能来实现资金管理系统与财务系统的自动匹配核算。显而易见，统一资金管理平台对企业实施资金集中管理具有重要的作用，但搭建统一资金管理平台存在实施费用高、项目周期长、人员配置要求高、与其他内部系统例如erp需要无缝对接等要求，这并不是所有的企业都有能力做到的。因此，企业需要根据自身规模、资金管理复杂程度、企业人财物等资源储备、经营发展状况等因素综合考虑，是先使用企业网银再视发展情况逐步过渡到统一的资金管理平台，还是一步到位直接实施统一的资金管理平台。
四、跨行现金管理平台是否为现金管理的主流
1、跨行现金管理的作用
跨行现金管理平台作为银企直联的～种客户端模式，改变了当前各家商业银行现金管理系统相对独立的现状。通过统一的跨行现金管理平台，企业资金管理者能够对分散在各家银行账户上的资金进行集中监控与管理，帮助他们及时获悉各银行账户的资金余额及交易信息，全面掌握集团资金动态和账户情况;能够办理各项银行账户的收付款结算业务，提升日常交易处理的效率，从而加强对成员机构的资金预算管理和资金用途控制，在集团内推行精细化资金管理模式……对于企业集团来说，跨行现金管理平台似乎是一个福音，他们非常乐意使用这样一套先进的资金管理软件。
2、如何更理性地看待跨行现金管理
对于跨行现金管理，企业要更理性看待：一是企业使用跨行现金管理需要各家合作银行提供直联接口并开放端口，但由于企业使用了哪家银行的跨行现金管理平台，就容易被哪家银行主导，因此其他银行必然对此抵触，或多或少地会在此项业务推进过程中设置障碍;二是如采用托管模式，跨行现金管理平台提供者(银行)将对企业的财务信息包括在其他银行的资金情况了如指掌。企业信息过分的透明化，很可能使得企业在以后的银企合作中处于劣势地位;三是跨行现金管理平台可能只是提供了基本的资金管理服务，不要指望它能很好满足企业内部资金链和营运资金等管理，企业需要付出额外的成本进行更多的个性化定制。
五、银企直联接口需要标准化
银企直联解决了原先需要通过登录各家商业银行网银系统来管理银行账户与资金的分散问题，满足了企业资金集中管理及内外部其他管理系统集成需求，但还说不上完美，其中最大的障碍在于直联接口的不规范或不标准而导致两难困境。
一是企业的个性化需求与银行标准化服务之间几乎无法调和的矛盾。企业尤其是大型的集团企业，因自身的历史沿革、行业特点、管理现状或管理模式，不能完全根据银行的系统要求来改变自身系统，反而是要求银行适应企业要求修改银行服务系统功能。但银行系统非常庞大，牵一发而动全身，每一个细小的功能修改，可能都会涉及到全行网点的系统测试、系统升级和人员培训，对系统的运行稳定构成威胁。二是在银企直联模式下，由于直联接口不统一，银行传送的数据有的比较完整，有的缺失就比较严重，而一般情况，企业都希望银行提供的有关数据越完整越好，数据信息的不统一给企业的账务处理造成较大困难。总之，银企直联接口标准不统一是成为企业构建统一的资金管理系统的一道关卡，银企直联的标准化工作需尽早提上议事日程。
六、结束语
毫无疑问，现金管理将在银企合作中发挥越来越重要的作用，也是今后商业银行市场竞争的主要焦点。现金管理竞争与发展正在或将延伸至电子票据、电子商务(与第三方支付)、供应链金融、全球现金管理等等。为了提高企业资金集中管理的效率，一方面要加强完善现有的资金集中管理体系、功能与服务，另一方面还要加紧对企业资金管理与商业银行现金管理发展趋势的研究与产品研发，由企业和银行共同设计既满足所有企业共同要求又能适合个体企业个性化发展需要的现金管理产品。
[参考文献]
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[4]财资中国[j]财资中国集团有限公司出版，2009(1―10)
[5]企业司库[j]上海亚桥商务咨询有限公司出版，2009(1-10)
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