有关于财务管理的论文

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　　探索我国企业集团财务公司资金管理问题及对策

　　前言：继1716 年法国诞生了全球第一家财务公司后，财务公司在欧美各国也陆续出现并取得快速发展。在我国，中国人民银行1987 年批准设立了第一家企业集团财务公司,从而拉开了中国企业集团产融结合的帷幕。到目前为止，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭等多个国民经济行业，企业集团财务公司无论从规模还是资金管理上均取得了较大的进步,已经成为金融市场上不可忽视的发展力量。

　　根据国资委、银监会2014 年10 月共同下发的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》，已经明确了财务公司服务集团资金集中管理的基本定位，也为集团财务公司的进一步发展指明了方向。作为非银行金融机构和集团企业的资金归集平台，我国企业集团财务公司还需认真、全面分析自身存在的问题，不断进行改进和创新，从而进一步加强对企业资金的集中管理，为企业集团的发展提供保障。

　　一、企业集团财务公司资金管理的重要性

　　其一，资金管理是财务公司运营的基础，财务公司作为一个专门经营资本的组织，是无法离开资金独立存在和经营的，企业集团对资金的管理需求更是远超一般企业，做好资金管理工作对财务公司尤为重要。其二，资金管理通过交易内部化更好地为集团服务，资金管理的目的就是实现企业管理的集约化，通过资金可以促使企业粗放型向集约型转变，降低集团公司财务费用，提高公司资金使用效率，满足企业集团长远发展的资金需要，加快集团公司资产一体化经营的进程。其三，资金管理是财务公司金融服务职能的最佳体现，企业集团财务公司为本企业提供金融业务服务，满足集团公司不断扩张对资金的需求，而企业集团财务公司本身的金融经营范围是围绕本单位业务发展需求而展开的，以实现企业集团利益的提升。四是通过资金纽带加强集团企业的凝聚力，财务公司在资金管理中时常会吸纳企业成员为股东，形成共同的资金纽带，并通过资金加大各下属单位的联系，形成相互支持共谋发展的良好局面。

　　二、我国企业集团财务公司资金管理存在的问题及原因分析

　　我国财务公司从1987 年的8 家发展到2015 年的224 家，数据显示，2015 年财务公司全行业实现利润总额757.76 亿元，同比增长8.42%，实现净利润584.08 亿元，同比增长9.15%。我国财务公司取得一定发展和进步，但仍然存在一些问题，如专业人才缺乏、资金管理意识差、信息化管理条件有待提高、监管力度不足等，产生这些问题的原因不仅有来自财务公司自身管理方面的，还有外部机构和政策的影响，如国家政策限制多，银监会对财务公司要求多，而相关监管制度又不完善，此外一些集团企业财务公司还存在服务对象的限定性和机构调协的封闭性问题，一定程序上都限制了资金管理水平的提高。我国企业集团财务公司资金管理问题主要表现在以下几方面：

　　(一)财务公司融资渠道不够多元化。当前，不少企业集团财务公司存在资产负债状况不合理的情况，集团资产大部分都来源于负债，真正来源于投资者的资金较少，这些负债中很大部分又来源于集团所属的子企业存款，负债的结构不够合理，有待调整。企业在融资渠道上主要依靠内源式的子单位存款融资，这直接导致财务公司短期负债过多，缺少能够长期使用的资金。

　　(二)对资金管理风险意识有待提高。企业集团资金管理包括预算管理、筹资管理、投放管理以及风险管理，管理意识包括规范意识、效益意识和风险意识，这里都提到了风险这一概念，实践也证明，企业对风险的管控直接影响其效益的提高，健全的风险管理体系是资金管理达到最优模式的保障。但是，一些集团企业对资金管理的重要性缺乏正确认识，企业管理者缺乏资金的规范意识，重效率，却忽视规范的审批流程。

　　(三)专业人才缺乏。中国银监会对财务公司人员设置有明确要求，如应有丰富行业管理经验的战略投资者作为股东，或经营团队中至少有一名高级管理人员和一名专业风险管理人员，又或对具体从事财务工作人员的工作年限有要求等等，总之，企业集团财务公司对金融专业的人才要求是比较高的。目前，仍有部分企业的金融人才配置达不到要求，管理层复合型人才缺乏，财务团队人员水平也是参差不齐，人员结构也不合理，一定程度上制约着财务公司管理水平的提高。

　　三、改善企业集团财务公司资金管理的对策

　　财务公司利用多种金融功能和创新金融产品，通过资金的积极运作，实现集团资金的保值增值。但我国财务公司的发展时间较短，各项金融功能尚不完善，资金来源渠道狭窄成成企业发展的瓶颈。财务公司应开拓创新，突破原有的资金筹资格局，寻找新的筹资渠道，为协调和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。

　　(2)重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。企业80%的成本是由20%的作业引起的，因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势。

　　(3)顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

　　四、价值链成本控制策略

　　(一)外部价值链成本控制策略。

　　(1)开展全面预算管理，尽量多渠道融资，降低财务费用。科学开展全面预算，通过事前周密计划、事中有效管理、事后综合反馈，促进财务预算控制的高效有序进行。优化预算管理，杜绝信息孤岛。促进资源优化与信息共享，基于企业运营状况、资金流量、资产构成，科学开展业务与财务预算。

　　(2)合理进行价值链上下游的整合，处理好与上下游的关系。上游供应商和下游客户的活动方式如何，直接影响到企业产品成本或者企业效益。企业应和上游设备供应商建立良好、稳定的合作关系，达到互利共赢。

　　(二)内部价值链成本控制策略。

　　(1)要合理组织人力物力，降低工程成本。各个职能机构对各流程进行并行执行，紧密合作，互相制约，争取高质量低成本。

　　(2)进行企业流程再造，消除非增值作业，提高增值作业的效率，不断进行价值链的改进。非增值作业对于最终产品的形成没有贡献，消除它们不但不会影响产品的生产，还能减少人力物力财力的投入，降低产品成本。对于增值作业可分为低效作业和高效作业，企业应客观准确判断出价值链中的低效作业，尽可能提高其生产效率。价值链中各个价值活动都是相互关联，相互影响的。低效作业会影响到其他价值活动的生产行为，无形中提高了产品成本。

　　(3)重视培养专业人才。价值链成本管理是一种新型的、具有战略意义的管理方法，因此，要想实施基于价值链的成本管理，就要加强成本管理建设，而这些都需要企业拥有一支高素质的专业技术人才。

　　因为价值链成本管理所需要的各种有效信息往往是跨专业、跨部门、跨学科的，所以只有真正了解现代管理方式的专业人才，才能从复杂的经济环境中区别各种来自企业外部信息的真实性和可靠性，从而找到企业真正需要的信息资源。

　　探讨我国企业财团管理存在的问题

　　一、我国企业集团财务管理存在的问题

　　1.资金管理制度不健全。部分企业集团的资金管理制度不健全，集团内部的资金管理混乱，如审批不严、支出控制松懈、使用不当、应收账款的周转率低下、发票无专人管理、多头开户、白条抵库、坐支现金等现象严重，导致企业资金流失、资金短缺、流动不顺畅，从而降低了资金的使用效率。企业集团所有生产经营活动的核心就是企业集团公司的资金管理，它能够直接反映企业集团的经营管理水平高低和经营效益的好坏。增强企业集团资金管理，可以提升集团资金的利用率，对提高企业集团的经济效益也很有用。因此，建立一个完善和健全的企业集团资金管理体系很有必要。

　　2.集团财务监督缺乏力度。当企业集团开始扩大经营范围，增大业务量，下属公司数量开始变多时，总公司需要下放一部分财务管理权给分公司，便于管理。但是下放的财务权力需要受到监督，而多数企业出现的问题就是企业集团财务监督力度不够，这样会造成下属公司的权力无人制约，会造成行为失控。财务监督制度不够系统和完善，监督方法和手段也比较落后，造成监督效率低下。此外，少许传统家族企业和多数私营企业，高度合并企业所有权和经营权，企业领导者集权现象越来越严重，公司职员也多为家族亲密成员。他们多数都缺少财务管理的相关专业知识，越级越权行事、争权夺利现象已经成为家常便饭，导致财务管理异常混乱、财务监控管理松散、会计信息也严重失真，最终频繁产生企业集团财务监督状况的问题。有些企业集团缺乏财务信息预警系统，一旦企业集团内部出现财务危机，便不能及时的发现问题、解决问题，最终造成巨大的损失。

　　3.财务管理观念落后、法规缺失。有部分企业，特别是有些小型民营企业，经验管理仍然占主导地位，企业经营者唯我独尊、想当然、乱指挥、等级观念森严，不虚心接受下属的建议与意见，管理观念淡薄。有些企业的财务管理依然停留在传统的记账做账上，不重视企业集团的财务管理工作，对预算、决算和执行财务计划没有从根本上重视起来，忽视了财务管理的重要性，这对企业进步形成极大阻碍。同时，企业集团财务管理法规也不够完善，一方面使得企业集团内部管理体系的建立缺少理论依据和引导标准，对企业集团的长期发展极为不利。另一方面，企业的财务管理制度混乱空缺，出现违规、虚假、造假钻法律的漏洞，甚至出现违反法律的情况存在。有些企业集团以静态意识进行常规管理，很少积极主动关注外界和内部的变革趋向，也很少去动态的完善和修正企业的发展战略规划。有些企业集团缺少风险和竞争意识，或者刻意回避风险，只满足于赚取微薄利润，错过了大好的发展机会，导致在激烈的市场竞争中淘汰。

　　4.绩效考核和财务激励制度效率低下。目前大多数企业集团在绩效考核中存在推广困难、时间安排冲突、员工参与度不足、考核内容和发展战略相脱离、考核缺少量化指标、考核与岗位职责脱节、绩效目标不客观也不现实，没有形成有效的反馈机制等等。整个绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核目标，导致人才流失。

　　在企业的财务激励制度方面，很多企业集团缺乏有效的激励手段，企业员工在付出了劳动之后，没有得到相应的回报，从而心灰意冷，消极懈怠，不愿再为企业付出。另外，一些家族式企业仍然采取传统的任人唯亲方式，而不是任贤任能，这对企业集团的长远向前发展是极为不利的。还有部分企业盲目追求利益最大化，忽视与员工的互动交流，只是简单地给予员工物质奖励，忽视了对员工的精神激励。出现这些问题的原因就是企业集团的财务激励和约束机制不够健全和完善，这样会降低企业员工的工作积极性。5.财务管理透明度和人员素质不高。财务信息是资本市场的一个重要基础，财务信息的灵魂就在于它的透明度。我国资本市场总体上存在着财务透明度不高的问题。上市公司财务透明度的缺乏会动摇投资者的信心，影响资本市场的稳定进行和运转。只有提升财务透明度，我国的经济情况才能够得到健康的发展，资本市场才能够得到完整构建。少许上市公司的管理层出于利益的驱使，虚假披露财务信息。

　　相关法律法规不够严密，在具体操作上对一些出现的问题无法进行归纳和解决，使得上市公司在公布会计信息时有空可钻。财务人员作为财务工作的执行者，他们的实力影响着企业的长远利益。部分企业集团的财务会计职员的知识结构狭小，会计电算化实际操作技能低下，不适应新时代企业对会计人员的素质要求，部分财会人员甚至没有通过专业培训，也没有取得相应的证书，不能处理复杂的会计业务，不懂得记账报账知识，给企业造成损失。

　　二、加强企业集团财务管理的对策

　　1.重视资金的控制和管理。企业集团有必要创建一个有效的资金控制制度，优化资本结构，做好事前和事后控制。建立统一的资金管理制度，加强集团总部对资金周转的集中控制，合理调转资金流向，加快资金的周转，提高资金使用效率。建立严格的资金监控制度，加强对其下属集团的资金监控和严格管理资金流向，避免出现重大的财务风险问题，预防下属企业随意动用资金，作出损害集团公司利益的行为。推行全面的资金预算制度，根据企业集团以往的经济活动和财务信息等制定出合理的财务预算目标，保证资金使用到位，严格控制资金的使用。改善企业集团资金管理运转体系，增强企业集团资金的集中治理，健全资金结算制度，加强资金运转筹划的管理。企业集团还可以靠自身实力来进行统一的资金筹划和调配，降低资金筹措成本，保证资金能够在子公司之间得到合理分配，这样就会降低集团资金成本。企业集团还应该加强对流动资金的管理，加快资金周转速度，提高资金利用率，这样才能保证集团的可持续发展。

　　2.完善财务监督体系、实行有效的财务监督。企业集团应当联系本身实际情况，按照自身特色，制订一个可靠公道的财务规范，逐步建立和健全财务监督制度，对企业集团的财务工作执行全方位的治理和监督。加强内部和外部监督、建立完善的财务监督体制来应对企业财务监督不力的状况。内部监督制度主要包括：所有参与财务工作的会计人员需要互相制约;所有重大经济事项的决定需要经过上级批示后作出决定;所有的会计材料都需要经过内部审计，内部审计只对公司负责，保证整个企业集团生产经营活动的正常开展。外部监督包括政府部门的监督和社会公共审计部门的监督。政府监督主要是指政府相关财务部门对企业单位的会计工作进行监督。社会监督主要是指会计师事务所的注册会计师接受公司委托，对企业集团对外公布的会计报告进行审计和监督。创建一个有效和符合规范的财务预警系统，联系企业本身的财务特色，确保及时应对危机。

　　3.更新财务管理观念、健全内部财务管理体制建设。部分民营企业者需要加强自身的财务管理观念，摒弃以前的传统记账思维，破除经验管理的观念，努力提升自身素质，招聘高级财务管理人才，普及财务管理经验。企业集团应该重视在财务管理的基础上提高集团的资金运转速度，要对企业的预算管理、决算审计和资金划拨给予足够的重视。企业应运用先进的战略性管理经验，向西方国家学习，将财务管理与企业的发展战略结合在一起，不同的战略模式，应该采取不同的财务管理观念。内部财务管理体制的健全有助于企业经营目标的实现，有利于企业业务水平的提高。因此，在国家政策和法律的支持下，企业应该从自身发现问题，找到企业财务管理的薄弱环节和存在的潜在风险，在新的会计制度的指引下，根据自身的特点，制定适合本企业集团的财务制度，明确每个会计人员的职责，让每个企业员工都知道自己承担的责任。企业的资金筹集、流动资产管理、固定资产管理、成本费用管理、收入管理、企业的经营利润及其分配都需要建立一个财务管理制度来规范。

　　4.建立健全业绩考核制度和奖励制度。为了最大程度的激励职员发挥个人潜能，提升职员工作效率，进而提升集团公司整体效益，为员工薪水、潜力开发和职位调整提供一个科学有效的依据，企业集团需要创建一个完善的绩效考核制度和奖励制度。考核制度是企业集团领导对职员工作进行综合评价的一种途经，关系到员工的自身利益，各部门互通有无，交流更多的信息，通过思想沟通、日常讨论来增进成员之间的感情，汇集凝聚力，更好地提高公司效益。对公司职员的绩效考查务必严格遵守公开、公平、公正的准则，依据公司的各项规章制度和人事记载，对员工的综合成绩举行客观公正的估量和评价。

　　对职工要注重考核本人的工作任务量、工作完成状况、任务难度、解决问题实力、专业知识程度、综合创新水平、分析问题能力、协作处理能力、服务意识、奉献精神和组织领导能力等等。在绩效考核的基础上，集团公司必须建立完善嘉奖制度，这些奖励既包含上涨工资、提升职位、多发各项补助等物质奖励，还包括公开表彰、提高声威等精神奖励。始终保持物质鼓励和精神鼓励结合的准则。在物质鼓励的同时，务必要增强职员的爱岗敬业精神的培养和提升职业道德教育水平。

　　5.完善信息披露和监督制度，提高财务人员业务水平。企业所披露的信息要具备真实性、公正性、充分性和重要性。集团公司应该制定统一的内部财务信息报告制度，建立财务信息质量标准和财务信息报告标准，规范财务信息报告内容结构，比如，会计报表及其附表、重大财务事项、重大投资状况、经营项目、投资与担保、预算执行情况和应收款项及其存货等，子公司需要按照规范的模式来定期向集团公司报送内部报告，便于集团公司进行财务分析。

　　人才是企业集团最大的资本，专业知识尤为重要，尤其是财务管理方面的专业知识，企业唯有足够重视专业人才的培养，才能逐步做大生产经营业务，才能做好财务管理工作。为了进一步提升企业的财务管理水准，各企业集团有必要采取种种有效方法，加大对企业财务员工治理力度，优化财务人员结构。