有关目标成本管理论文

　　随着国内外企业对目标成本管理的广泛应用,很多企业在应用中取得成功,目标成本管理也得到了更多企业的关注、重视和应用。下面是小编为大家整理的有关目标成本管理论文，供大家参考。

　　有关目标成本管理论文篇一

　　《 目标成本走向目标管理 》

　　今天在市场中运行的 企业 ，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本 管理日益重要。

　　据安达信顾问公司(andersen consulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于 目前 国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。

　　但是，安达信顾问公司的经理charles chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

　　这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

　　公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。

　　公式二：利润=价格-成本，它的 经济 意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

　　单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。

　　因此如何 科学 地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要 问题 ，目标成本管理是成本控制的一个主要 方法 。

　　一、什么是目标成本

　　目标成本(target cost)：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为 工作的目标，目标成本的表现形式很多，如 计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

　　制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较 分析 的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。

　　二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

　　目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：

　　第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

　　第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

　　第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。

　　第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。

　　第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。

　　三、目标成本管理走向预算目标管理

　　(一)观念上的调整

　　公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。

　　成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

　　(二)制定控制目标要恰当，应该是多少成本

　　当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

　　哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再 计算 被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为x元，然后回头去努力实现这一目标”。

　　实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

　　这种思维方式称为“反求工程”。

　　(三)目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场

　　nec的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，nec制定目标成本不仅 参考 现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

　　日本 企业 的成本预算员，在从事此 工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本 管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。

　　因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、 计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。

　　四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议

　　从 理论 上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场 经济 国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：

　　1、企业之间长期稳固的协作关系。

　　在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固 联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

　　如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身 信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

　　如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

　　这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分 体会到协作关系的份量。

　　2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。

　　据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行 规律 不符的灵活性。

　　对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理?答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。

　　只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。

　　3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本 问题 操心，多在市场占有率上下功夫。

　　通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。

　　4、开展成本层次规划工作

　　可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。

　　“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。

　　企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。

　　拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

　　我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。

　　因而，可以根据企业的 组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的 方法 来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本 会计 计算 方式的一项重大突破。

　　5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。

　　1)改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。

　　2)用价值量管理的思维来进行反求工程(单位责任成本控制)。

　　3)按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。

　　4)倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。

　　有关目标成本管理论文篇二

　　《 浅析目标成本管理 》

　　[摘 要]企业成本管理是企业各项全面管理工作的关键所在，全面推行成本细分量化责任成本控制，控制成本最低化是创造经济效益最大化的重要途径。

　　[关键词]目标成本;控制管理;效益

　　中图分类号：td489 文献标识码：a 文章编号：1009-914x(2014)37-0184-01

　　一、目标成本管理的控制范围和基本内容

　　目标成本管理：是对成本与利润的综合战略规划过程。它始于产品生产开始之前，在产品开发循环的早期便对成本进行规划，而不象传统的成本管理方法那样在成本实际发生之后再进行控制。

　　目标成本管理的主要内容划分如下：

　　1.生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。

　　2.工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”，二是对发生额价值较大的进行重点控制。

　　3.资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。

　　4.税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制(或分片集中)。

　　企业的总体目标成本管理都可以从以上四个角度进行控制，即应分别从生产、工程、资金、税收等方面入手加强目标成本管理。为保证企业总体目标的实现，在成本管理中应用目标成本管理方法，以上级下达的利润计划加一定的保险系数为总目标利润，然后分解到每个生产单位。以目标成本构成的各成本要素制定费用定额和计划价格，并据此考核生产、供应、物资等各个环节的成本费用，保证目标利润实现。

　　二、成本管理目标定位时应考虑的相关问题

　　成本管理过程中的目标定位，应当考虑以下几个问题：

　　1.降低成本。降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准，劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。

　　2.通过成本管理增加企业的利润。成本的变动往往与诸多方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需求，使企业能够最大限度地获得利润。

　　3.配合企业取得竞争优势。成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

　　三、降低资金成本，提高资金使用效益

　　资金成本管理作为目标成本管理中的重头戏，应从以下几个方面切实提高资金使用效益，创出企业最优效益目标。

　　1.从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险。制定科学合理的资金收支预算，依据生产计划等汇总平衡，制订财务收支预算，各部门严格执行，杜绝计划外和不合理开支，确保一切支出控制在资金预算内，减少资金投向的盲目性。

　　2.要保证企业经营的正常运行，必须从抓好财务管理入手。

　　(1)建立企业资金管理中心。就是以企业财务部门为主，管理企业全部资金的收入、支付、结算。

　　(2)实行资金审批报账制度。资金管理中心要定期向企业报告资金收入、支出、节余及审批人等情况，并能报各资金使用单位所提出的下期资金申请计划。

　　3.提高资金营运水平，降低资金使用成本。对于一些高负债经营的企业，每年需支付大量的资金成本，加大了财务风险。可采取以下措施：第一，研究国家的相关金融政策，及时调整贷款结构和规模，打好利率时间差，降低财务费用支出。第二，尽量控制应付款和应收款比例，适当以银行承兑汇票方式结算债权债务。第三，加大清欠力度，提高资金回笼率。

　　4.完善债权管理，加大清欠力度，积极有效地增加现金流量，提高资金的使用效益。

　　四、为确保目标成本的顺利实现，同时需要夯实两项基础工作

　　1.严格定额管理。根据生产经营实际情况和自身特点建立一套覆盖全面、科学合理的定额管理体系，实行严格的定额管理。

　　2.完善经济核算。车间、班组核算是企业经济核算的基础。首先从思想上统一认识，树立全员当家理财意识.提高全员当家理财能力。

　　综上所述，要以“企业价值最大化”为企业战略目标进行长远规划，并以其为指导制订切实可行的阶段性经营目标，然后再以其为依据设计内部控制制度。企业增加效益的途径不外乎两条，一是增加收入，二是减少开支，但是增收受到市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。降低成本，保障成本最低化，是节支的重要措施。在加强和改进成本管理方面，企业需要做的具体工作很多，应当形成靠全员真抓成本、全过程控制成本、全方位降低成本和严格考核的管理格局。企业成本管理要求常抓不懈，随着企业内外部条件变化，科技进步程度和生产、服务事业的发展需要不断更新。向管理要质量、要效率，向管理要资金、要市场、要效益，挖掘自身潜力，加强各项具体管理是企业走出困境实现成本最低、更多发挥主观能动性的必由选择。

　　参考文献

　　[1] 杨继良、徐佩玲《论管理会计的应用会计研究》，1997.

　　[2] 刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》，1998.

　　[3] 韩季瀛、杨继良《论邯钢成本管理经验会计研究》，1998.

　　有关目标成本管理论文篇三

　　《 目标成本管理在施工成本管理中的运用 》

　　1. 前言

　　在上个世纪的五十世纪，欧美的一些企业管理层将既定的目标和任务具体化之后来以此来作为安排企业所有资源的依据，并在日常的企业管理中进行落实，这便是企业目标管理的具体内容。而目标成本管理便是将目标管理的理论和成本管理的理论有机结合起来，有效提升企业成本管理的质量和水平。笔者在本文中结合自己的专业知识和相关工作经验，比较详细地分析并探讨了目标成本管理在施工成本管理中运用的相关情况。

　　2. 目标成本管理的积极作用简析

　　将目标成本管理应用于施工企业当前的施工成本管理活动当中，所能够获得的积极作用是非常明显的。具体而言，主要表现在以下几个方面：

　　第一，提高施工企业施工活动的经济性。目标成本管理模式能够有效降低施工企业的施工成本，其主要原因是：首先，目标成本管理能够帮助施工企业确立自己的成本目标，根据成本目标，施工企业可以灵活合理地组建自己的成本管理小组，明确小组成员之间的管理职能和责任，构建有效的管理制度和执行机制，实现施工活动中成本管理的制度化和规范化。其次，目标成本管理能够培养施工企业的成本前馈控制理念，即从成本发生的源头来有效控制成本问题，杜绝出现成本超支问题，确保施工成本支出的可控化和经济化。最后，目标成本管理帮助施工企业明确自身的优势和劣势。施工企业是执行目标成本管理的过程中，必然要大量收集、整理企业内部和外部的各种相关资料，这显然能够让企业明确认识到自己的优势和不足，进而寻求最有利于企业发展的成本管理方法，降低企业的成本压力。

　　第二，促进施工企业加快完善成本管理系统的步伐。我国的施工单位需要已经开始重视成本管理问题，但是由于发展较晚，许多成本管理问题还没有形成统一的管理体系，仍然需要进一步的完善和优化才能够真正发挥成本管理的重要作用。目标成本管理将成本作为整个管理活动的核心环节，并以此为基础来调节施工企业施工成本管理当中涉及的各个要素，既要让它们相互协调保持良好的沟通和协作状态，又要让它们形成合理有效的制约关系，将成本控制作为促使企业赢得竞争力的一个重要元素。

　　第三，对施工技术和施工工艺的进步和发展作用显著。目标成本管理需要施工企业在充分利用当前的一切现有条件和现有资源来实现有效控制成本的目标。所以，施工企业为了获得更低的施工成本、更高的经济效益，必然要通过施工技术和施工工艺的进步和发展来实现。而且诸多的施工实践证明，先进的技术和工艺能够为施工企业创造可观的经济利益，目标成本管理恰恰为技术和工艺的更新提供了动力。

　　第四，强化施工人员的成本节约意识。对于一线的施工人员而言，成本控制意识还是普遍非常单薄的，而将目标成本管理运用于施工成本管理当中，通过目标成本的层层分解、层层执行，让每一个施工小组乃至每一个施工人员的目标成本责任具体化、确定化，有利于在整个施工队伍当中落实成本节约意识;另外，因为目标成本管理往往将工程的经济效益和施工人员的自身经济利益紧密结合起来，有利于刺激施工人员的施工成本管理积极性。

　　3. 建议

　　我国施工企业进行目标成本管理的大体流程是：“参与投标并中标→获得工程项目的施工设计图纸→依照企业的自身特点来确定目标成本，获得基本的总目标成本(中标价格减去应上缴费用、预期利润等)→核算施工过程中实际使用的各种资源和设备的相关费用，并将该费用与目标成本进行对比分析→找出核算成本和目标成本之间的差异以及成本超支原因→采用具有针对性的解决措施→实现控制成本的目标。”

　　通过对上面流程的大体描述我们知道，目标成本管理在施工成本管理中的应用贯穿了施工成本管理的6个阶段。在项目实施之初，施工单位首先对施工成本有个大概的预测，形成了预控成本;而在成本计划阶段，根据施工图预算等资料，以及预控成本的限制和目标成本管理的原则，有关部门做出关于项目施工成本的成本计划，从而得到目标成本，作为今后成本管理工作的依据;在具体的成本控制过程中，始终根据设定的目标成本，选定合适的施工技术与方法等，以实现目标为准，采用各种控制手段，保证目标成本的实现;成本的核算过程在过去只是实现了记录和计算的功能，在目标成本管理中，要求成本核算过程不仅能够反映出成本的实际发生情况，更应该将所设定的目标成本在一定时期的分解目标与实际发生情况表示出来，供成本控制使用;成本分析作为成本管理工作的重要组成环节，对成本降低起到极其重要的作用，它的分析结果和分析方法对成本情况的改善有着举足轻重的影响，在使用目标成本管理方法进行施工成本管理中，成本分析阶段的工作主要是将成本核算阶段得到的具体数据资料与预测、计划阶段设定的成本目标进行比较分析，揭示成本节约和超支的情况，并给管理者提供产生的原因，为进入下一个循环奠定基础。这样，在成本管理的每一个阶段，目标成本始终都在起着指挥和监督的作用，充分发挥了其作用。

　　需要明确指出的是，目标管理的思想就是要将企业的总目标进行具体化，层层分解、落实，有利于管理。所以一旦确定了成本目标，下一步就是按时间或按部门等将目标成本分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上，形成成本目标体系。其基本分解方法是自上而下、由粗到细，将项目施工成本按费用项目类别和时间依次分解、归类，形成自上而下，由粗到细的层层保证、相互联系的分解结构。

　　4. 结束语

　　当前的施工企业如果想要在日益激烈的市场竞争当中获得比较优势，则必须要具备两个必需的条件，其一是项目产品的成本优势，其二是项目产品的差异化。但是目前的市场形势(如越来越短的项目产品生命周期、发展迅速的技术和工艺等)使得施工企业很难利用项目产品的差异化来获得市场竞争的比较优势，所以利用项目产品的成本优势来让施工企业在激烈的市场竞争当中处于有利于的地位便显得日益迫切。但是传统的施工成本管理模式不适应当前的市场环境，基于目标成本管理的施工成本管理模式则能够帮助施工企业解决目前的成本管理瓶颈问题，创新成本管理体系，让施工企业获得更高的管理效益。目标成本管理是一种先进的成本管理方法，但仍需在建筑业的具体实践中不断探索和完善，使其更好地为施工企业成本管理服务。结合实际应用好目标成本管理是施工企业在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得长足发展的保证。

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