浅谈服务运行管理论文

　　服务运营管理是一门涵盖所有服务行业的新兴学科。下面是小编为大家整理的服务运行管理论文，供大家参考。

　　服务运行管理论文范文一：it服务企业运营管理系统的选型与设计

　　摘 要：企业运营管理效率高低决定了企业的战略目标能否达成。it服务企业是典型的项目型企业。项目管理是项目型企业运营管理的核心。本文设计的运营管理系统基于先进的管理理念，即pmi组织级管理标准和框架，系统实现的主要功能包括利润计算器、人力资源使用情况动态展现、项目过程管理及预测、企业经营绩效kpi指标分层监控等，提升企业运营管理能力和效率，提高所有项目成功的机会。

　　关键词：it服务;运营管理;项目管理;系统设计

　　中图分类号：tp311.52

　　it服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提供产品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是it服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。

　　但是，it服务企业难于管理。原因在于，it服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，it服务运营管理人才也相对短缺。

　　同时，it服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多(同时执行的项目已达200个)，项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。

　　在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。

　　为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。

　　运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。

　　1 系统选型

　　建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：

　　(1)需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。

　　(2)管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会pmi的组织级项目管理标准的软件系统。

　　(3)报表展现功能强大、界面友好。

　　(4)成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。

　　从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如primavera公司的p3、sap公司的projectsysytems(ps)模块、微软的project等;国内产品有代表性的如邦永科技的pm2、维普时代的visualproject、捷为公司的imis-pm、高亚科技的8thmanage等。

　　国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。

　　国外产品一般功能全;管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势;界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万;产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万;还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的it企业无法承受。

　　基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而it项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。

　　2 运营管理系统主业务流程设计

　　运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。

　　在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出n份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。 　　3 运营管理系统关键业务功能设计

　　运营管理系统的主要功能简述见下表1：

　　运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：

　　3.1 预算表审批和利润计算器功能

　　销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。

　　系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。

　　3.2 人力资源使用情况动态展现功能

　　企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级(代表成本等级)、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。

　　员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。

　　业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷;小于4小时，为工作不饱满;4至8小时之间，为正常;工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。

　　数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。

　　企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。

　　3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能

　　年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。

　　项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各kpi考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的kpi指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。

　　部门负责人和企业高层领导可以随时查看各kpi指标的完成情况。

　　每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成kpi指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于kpi指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。

　　经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有kpi指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。

　　3.4 项目过程管理及预测功能

　　合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。

　　在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。

　　系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数spi、成本绩效指数cpi的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。

　　项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、spi、cpi、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。

　　4 实施运营管理系统达到的效果

　　通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：

　　4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本

　　系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成;系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。

　　4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会

　　企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。

　　参考文献：

　　[1]张斌.如何提升组织级项目管理能力[m].北京：电子工业出版社，2012.

　　[2]冯娜，王红军，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[j].煤矿机械，2013(06)：299-302.

　　[3]姜波，金明一.三维地下综合管网系统的设计及实现[j].城市勘测，2013(04)

　　服务运行管理论文范文二：高速公路服务区运营管理平台的设计应用

　　[摘 要]本文从实际出发，以财务管理信息化为切入点，以高速公路服务区为研究范畴，首先对财务信息化实施的必要性进行了简要介绍，而后重点从高速公路服务区统一核算运营管理平台设计运行进行了深入的阐述，并提出了现存的主要问题及应对策略，以供借鉴或参考。

　　[关键词]高速服务区 运营管理平台 设计应用

　　财务管理是企业管理的核心，财务管理的好坏，直接影响到企业的生存与发展。随着现代信息技术手段的不断发展，简单的财务电算化管理已经不能够满足企业对管理信息的要求，企业要加强财务管理必须对企业内部的各种资源进行高度集中的管理，达到信息资源的控制和配置使用，这样就要求建立起一个高度集中、资源共享、实时监控的财务管理系统，也就是统一核算运营管理平台在管理工作中的应用。

　　一、统一核算运营管理平台建设

　　随着当前网络与通信技术的高速发展，特别是以经营目标管理和预算控制为核心的现代管理系统的发展，简单的财务电算化管理信息系统已经不能够满足企业对管理信息的要求。随着财务信息关联程度越来越广，传统的基于手工的信息处理以及手工信息传递越来越暴露出不足，无法满足财务管理的需要。企业需要更健全、更完善的财务管理信息系统，一个集会计核算、财务管理与经营管理融为一体的财务管理信息系统。要实现这一管理要求，应按照经营管理的实际需要独立开发用于日常经营核算、监控管理的统一核算运营管理平台，形成一个集日常核算、实时监控、资金管理、经营控制为一体的财务管理信息系统。下面就以作者本人所在行业--高速公路服务区为例，重点对统一核算运营管理系统的设计运行进行详细阐述：

　　1.统一核算运营管理平台的设计目标

　　高速公路服务区是为高速公路上的过往司乘人员提供加油、住宿、餐饮、零售等服务的场所。通过对各经营项目实际经营状况的分析以及对服务区商业模式的分析，服务区的运营应采用运营管理领先战略。服务区的管理应该关注成本，并且着力于资源配置、核心竞争力、合作伙伴网络和成本结构等要素的提高。

　　按照“调整产业结构、优化资源配置”的运营管理领先战略，并在服务区基础管理、商品统一配送等管理要素上进行管理变革。服务区运营管理平台的设计目标就是贯彻执行这一运营管理领先战略，为服务区各项服务的运营提供平台;为服务区管理者、合作伙伴和各服务区的协同提供平台;为服务区管理决策提供平台;通过平台的运行为高速公路服务区的发展提供坚实有力的支撑。

　　2.运营管理平台的设计要求及解决方案

　　高速路服务区就像一家多种经营的公司，为过往司乘人员提供加油、住宿、餐饮、零售等服务。每项服务的经营都有各自行业特点，要求提供统一的运营平台要在功能上必须集成，而不是只限于满足某项营业项目;在数据上必须协同，而不是只限于数据上传;在应用上必须符合各经营项目的营业特点，而不是变通实现。按照这样的设计要求运营管理平台在分析服务区营业项目的共性和特性的基础上需要统一的后台系统及各种设备支持。为采购、配送业务协同提供基础组件，提供符合服务区各经营项目营业特点的应用模块。

　　按照运营管理平台的操作流程，数据实时上传至分公司和总公司服务器，数据同步完成后业务数据不能进行更改。各级信息使用者按照设定权限通过访问服务器查询使用所需数据信息。运营管理平台数据传递示意图如下：

　　运营管理平台的运行离不开高速稳定的网络环境，高速公路服务区所处地理位置一般较为偏僻，服务区各经营部门之间分布也较为分散，在进行运营管理平台网络设计时，应充分利用服务区现有的网络资源并考虑将来网络的扩展，保证平台良好的网络运营环境。服务区管理总部和各服务区(分公司)分别构建内部局域网，并通过互联网建立安全的数据同步连接。

　　3.统一核算运营管理平台的应用

　　统一核算运营管理平台是为服务区运营设计的可承受的集成化管理解决方案。使用者能够通过单一的系统实现业务流程的自动化，并将加油、超市、餐饮、客房等关键业务信息集成起来进行数据决策分析。服务区管理者可以有效执行运营领先战略并且增强控制能力。

　　服务区统一核算运营管理平台的使用者按区域分为服务区上层管理者(总部)和服务区使用者(分公司)，服务区上层管理者(总部)对运营平台的应用核心是把服务区运营平台的数据转换成管理变革和经营成果。使用者按职能分为决策者、执行者和系统管理员。对于运营平台的使用：决策者通过平台可获取各服务区经营状况;执行者通过平台处理业务，进行内部的审核、监督工作等;系统管理员通过平台可进行系统管理工作。

　　二、统一核算运营管理平台建设存在问题

　　1.对运营平台使用工作重视程度不够，没有认识到财务信息化是企业管理的核心，而统一核算运营管理平台正是集财务核算、财务管理及经营管理为一体的综合管理信息系统。

　　2.运营管理平台同其他各系统(如财务管理软件系统、资金统一结算系统)的数据资源的兼容性有待进一步提高，容易出现数据传递失真的现象，从而对信息使用者的科学决策造成误导。

　　三、如何推动和加强统一核算运营管理平台系统建设

　　1.转变思想观念，充分认识统一核算运营管理平台是应用现代管理手段来提高财务管理效能，促进公司各项管理工作稳步健康的推进的重要手段，是公司财务管理信息化的重要的实施手段。

　　2.加大统一核算运营管理系统平台建设投入，搞好系统软硬件的管理，不断改进和更新软件技术，扩展软件的功能系统，涵盖更多的处理功能，如现在独立运行的人力资源模块与设备管理模块的数据兼容共享。同时还要加强网络安全和风险防范的投入，避免信息泄露和丢失，使运营管理系统平台始终处于安全最优状态运行。

　　四、结语