提高项目组织管理的有效性 ,具有十分重要的意义 ,施工企业必须认真强化这一工作。下面是小编为大家整理的项目组织管理论文，供大家参考。
摘要：本文通过概述动态财务管理的界定困境及内涵，论证建安施工项目组织推进财务动态管理的必要性，进而关照建安企业施工项目财务管理的现状及困难，最后探讨建安企业施工项目组织实施动态财务管理的主要要点。
关键词：建安企业;施工项目;动态财务管理
一、动态财务管理的界定困境及内涵
动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后，实现动态化转型的一种发展趋势及落实，是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在现在是业内熟语，但却没有比较确切的界定。虽然，基于动态财务管理本身的特征，在界定方面存在困难。不过，在整体上看，却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说，动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围，而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项，拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看，动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向，而着眼于组织或特定项目全局，直向组织或项目的战略目标，有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看，动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑，而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看，动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势，采集更多更密集的信息，打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程，推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现，纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目，数量多，施工现场分散，涉及的相关方较多，相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部，部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大，具有其他组织罕见的复杂性，财务管理的压力及风险更高，对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。
二、建安企业施工项目组织财务管理的现状及困境
1、认知意识方面的不足及障碍
在企业管理的各方面中，相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取，而相对忽视财务管理工作，仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中，部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限，他们宁可选择偷工减料来提升利润，也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外，因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难，建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知，即便是有心推动趋于这方面的转型提升，也很难落实在具体实务层面。
2、财务管理成熟度方面的不足及障碍
基于建工行业的特殊性，建安企业的规模体量一般比较可观，相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说，在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过，部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的问题，部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小，投入的人力及资源极其有限，导致系列方面工作的薄弱，致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。
3、施工预算管理方面的不足及障碍
动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合，没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然，大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念，不过具体到特定的施工项目组织中，预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征，预算编制粗糙，成本单元细分缺乏精细度，预算执行控制及分析形式化严重，预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题，导致项目超预算现象比较普遍。
4、施工项目组织方面的不足及障碍
对于施工项目组织自身而言，上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外，基于建设工程健康有序推进的考虑，大多数施工项目组均被授予比较大的权限，在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质，他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向，容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中，实际上防碍了建安企业战略目标的实现，制约了其推进实现动态财务管理的限度。
5、信息化建设方面的不足及障碍
对信息化时代利好的充分吸纳和利用，较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一，也是必要条件之一。对于建安企业来说，从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高，不过在分公司层面来看往往稍微偏低，而具体到施工项目组织层面则不容乐观，硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分，导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中，在信息共享设置等方面也存在一定的问题，无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。
三、建安企业施工项目组织实施动态财务管理的要点
1、坚持预算先行
建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理，需要坚持预算先行的原则。具体而言，应该在施工预算编制阶段，在充分调研及审视分析的基础上，依托科学的流程，强化全覆盖、精细度和精准性，避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段，应确保严格依案推进，避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时，应该提升预算分析的涉入频率，提升预算调整或整改的时效，依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。
2、拓宽关注维度
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该借助信息技术的力量，压低或者减缩收支结算及资金管理的分量，将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时，还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时，应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外，应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述，均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。
3、强化价值导向
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向，而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中，应扩大目标范围，注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中，应该在着眼于支付流程及核算情况之余，分析施工项目推进及预算方案的差异，以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判，并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面，应该避免单纯思考压缩成本额度，应该在组织价值提升导向下，在更大的范围内以更灵活的态势，推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置，而非仅是事后的思考反思。
4、提高统筹层次
因为施工项目组自身的系列缺陷，实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以，在推进动态财务管理落实的时候，应该提升财务管理的统筹层次，应该以母公司或分公司为具体的统筹层次，进而适当缩减施工项目组的权限，在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式，籍此整合财会工作岗位分配及职责说明，重塑具体的工作流程。
5、重视信息化建设
在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言，一应该根据动态财务管理系列事项的要求，优化升级在用的信息系统或软件，开发新的功能，推出更多的新模块及权限设置，以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场，或者借助手机终端，实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接，以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。
参考文献
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[4]刘瑞乾.马秀华.张楠楠.施工企业财务管理中存在的问题及解决对策[j].交通财会.2015(06)
摘要：建筑施工管理博大精深，历史悠久，从古至今，各种建筑案例不胜枚举，但是如何将一项工程的价值发挥到极致，最大程度的挖掘其潜力，保证其目标的顺利实现，力争用最少的资源来完成最大化的价值体现，进一步通过科学、合理的组织管理模式为其增值，已经成为今天各行业管理的终极目标，本文将和大家一起探讨组织管理与进度控制在在建筑工程管理全过程中的应用。
关键词：组织架构;建立;组织系统;进度计划;资源配实施
随着时代的发张与进步，各行各业的管理模式在水平、形式和方法上，都有了长足的进步和提高，并且根据需要越来越多的行业都以项目做为基本的管理单位，来进行各种协调管理，但是做为其管理核心的组织手段的重要地位，却是从来都没有改变过，好的组织对项目进度的控制有着巨大的影响和指导的作用，项目管理组织的相关概念、方法及其多种的表现形式也是充斥在各种管理行为当中，可以说组织是项目管理的大脑，进度控制是四肢，前面两项完成的基础之上，后面就是整个身体的运作了，所以说项目管理目标最终是否能够实现的必备因素，就是好的组织手法和科学的进度计划可以使项目管理增值、可以起到事半功倍的效果。
1组织论的基本内容
组织论的基本内容主要有以下几点：组织论包括组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织机构模式反映的是一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门和各管理人员)之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令，是一种相对静态的组织关系。关于分工的组织：是一个系统组织中各元素或各子系统的工作管理职能分工和任务分工，是一种相对静态的组织关系。各种工作流方面的组织方式：工作流程组织方式完全可以表现一个庞大系统中每项工作的各种关系，是一种动态的组织关系。组织工具主要包括：项目结构图，组织结构图，合同结构图等。组织手段在建筑施工管理中的应用是最基本也是最广泛的存在。下面给大家例举两个在我们管理工作中常用的项目结构图和工作流程图，详见图1~2。为我们我组织管理过程中常用的组织结构图，一个项目的从确立到最终竣工交付使用，以至于后期的维护阶段，组织的手段是贯穿始终的，有一个科学、合理、详细、明确的组织结构图是至关重要的，可以说项目管理中一起的资源准备、人员安排、过程预控、风险控制、查缺补漏等等环节，都出自该组织机构图。其中每个过程模块都是一个或者几个工作流程的统一结合，下面就为大家例举一个我们工地上常见的工作流程图。是组织手段中的一种，也是我们建筑行业里面常用、有效的一个计划手段，常规的分析手法和经验的完美结合，第一步：对该项工序进行详细的讨论，分析确定改工序的必须顺序，暴露改工序的重点难点，讨论其个步骤上有可能出现的风险情况以及对应的纠偏措施，可能出现的异常情况对应配备合理的整改方法，并跟下一个工序顺接，保持一个完整的循环回路。最终得以实现管理目标。
2进度计划的编制和实施控制
俗话说，蛇无头不行。任何一件事情的始末都是必须有相应的计划做为根本之道方针，然而计划的优劣程度直接影响到进度计划对应的目标是否实现。建筑行业发展到今天，进度计划的编制和监督实施的方法都已经非常成熟，但是如何保持它的先进性和稳定性，就成为了现代项目管理的制约因素，所以在这里就体现出来一个概念就是控制。以建筑施工项目管理而言，在组织机构、方法、措施等确定的基础上，进度计划的编制主要有常见的方法有网络图、横道图及project等软件，一个完整的进度计划同时也是一个项目的始末的具体体现，从开工、中间的若干工序、工作面转换、验收、竣工等方面全都会涉及到，一个进度计划形成了以后，相关的人力资源、材料资源、劳动力资源、机械设备资源、资金资源、相关的协作单位、专业单位、等等都可以有了一个明确准则和数据作为支撑。所以一个科学合理的进度计划的编制是一个项目目标得以实现的重中之重，进度计划的编制主要有以下几个重要的部分：施工进度计划的管理：计划的调整：将合同中规定的开竣工日期及每月需计划完成的施工进度设置为控制节点，为了确保控制节点的实现，结合施工中不断发生的变化，需对网络计划进行科学安排，动态管理，及时对进度计划进行调整，确保总工程提前完成。
2.1计划的检查和落实
施工部门必须严格按月进度计划施工，项目经理及施工负责人，每周组织施工管理人员、班组长开会、检查上周完成情况，并确定下周工作计划。每周或每日组织开会，检查并考核班组的完成情况，根据情况调整并确定下月、下周或明天工作计划，报监理、业主批准并布置落实。
2.2编制总体进度计划
为确保合同工期的实现，收到施工图纸后、工程正式开工前，编制切实可行的进度计划报建设、监理单位审核。在施工过程中制定月、周生产计划。在总计划指导下及时调整月、周计划。
2.3建立进度保证体系
根据目前公司项目管理模式特点建立如下进度保证体系。
2.4各部门间协调运作
不定期召开各部分协调会，解决施工过程中影响工期的施工技术、人员、材料主要因素。
2.5机具设备保证措施
加强设备维护，确保正常运转，保证工序连续进行，特别是浇筑混凝土，应避免机械故障停歇而造成质量缺陷。保证水、电正常供应，坚持水电值班人员跟班作业，施工现场配制2名专门的水电工，出现水电故障及时维护、排除，确保施工正常进行。
2.6组织保证措施
2.6.1工序穿插保证
科学合理安排各项工程的施工顺序，缩短平行交叉作业的流水间距，加快工程进度，编制分项工程详细的网络施工计划，以确保工期。每周召开一次有业主方代表、监理工程师、项目主要施工管理人员参加的施工协调会，调整各工序间的穿插配合，解决影响工程进度的因素和矛盾。每天上班前召集施工员、班组长会，布置当天工作任务，下班前调查工作实施难点，及时解决。每天检查进度计划实施情况。为加快缩短工期，合理组织各班组人员进行施工，抓晴天，抢雨后，促进工程进度的完成。
2.6.2人力组织保证
工程从开工起就执行一班半工作制，深夜10点至早上6点不得施工，不扰市民休息。所有施工队伍和人员必须经过精心挑选，从基础开始到完工都必须选公司第一流的施工队伍，充分发挥技术力量雄厚，机械化程度高，生产效率高，质量好的优势，确保工期按时按质完成。对工人班组采取分项定合同的形式，定质量和进度要求，对按期完成的有奖，质量上采取优质优价，每月由现场质检员考核，完不成任务的必须受罚，水平低的班组要及时清理退场。在农忙季节为保证本工程有足够的劳力，首先应统筹计划，合理安排，错开农忙假时间，如确实无法错开时，对农工实行高工资使用，保证施工现场有足够的劳动力。在各关键工序中组建青年突击队，突击队由技术骨干负责，充分发挥青年人有干劲、有冲劲、能吃苦耐劳的精神，确保关键线路的工期，满足总进度需求。
2.6.3物资、设备保证
模板、架料等周转材料，机具设备，公司保证满足本工程使用。对于远地物资和紧缺物资，提前采购、按时入场。施工机械随时维修及保养。同时配足常用维修零件，施工机械配置方案中已考虑备用，全力以赴保证供应。
2.6.4资金保证
本工程款项建立专款专用制度，确保资金用于本工程。充分发挥公司资金优势，对本工程制定有关优惠政策，对于十分优秀的诚信的施工班组，当遇到资金困难时，可以适当考虑将工程款支付的比例扩大，并确保工程款支付的及时性。对于市场上紧缺的建筑材料，可以考虑付款时间优惠政策，及适当的经济补偿政策等。
2.6.5技术保证
采用施工作业面塔吊全覆盖，加快其他材料的调运速度;同时避免了外架班组与钢筋模板等班组的交叉作业，从而提高工效，加快施工进度。详细阅读设计图纸，避免在施工中出现错误，关键部位的技术问题主动与业主代表、监理工程师、设计人商量解决，避免返工，影响进度。充分发挥电子计算机优势，在施工中对工期进行动态跟踪管理，这样就可以在工期将发生滞后时预先发现并解决问题，关键线路上决不允许工程滞后一天，确保工程按期完成。
2.6.6上级领导保障
由公司工程部每月定期对项目施工进度进行跟踪检查，每月对项目工期风险进行评估，当项目处于c级风险时，提醒栋号长及时调整施工进度，当项目处于b级风险时，由项目经理参与制定进度改进措施，并跟踪检查;当项目处于a级风险时，直接由公司工程部及公司技术总工参与项目进度的处理及调整。
3结束语
建筑项目施工管理的最终目标是为建设项目增值，在这个建筑管理的过程中我们要认真的做好施工管理组织，以组织为核心编制科学的进度管理计划，按部就班的落实每一步的，这样的我们的各项资源的消耗至降有一个很好的控制，同时也更有利于目标的早日实现。
参考文献
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