惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业管理具有一定的借鉴和指导作用。下面是小编整理的惠普国际企业管理论文，希望你能从中得到感悟!
从惠普看it企业的渠道管理
摘要：随着中国it(information technology)市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为it企业市场竞争的主旋律。所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的 组织。当前如何进行有效的渠道 管理正成为it企业热切关注的问题。
调查表明,来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。惠普公司经营多类产品,其中负责销售微机、打印机、服务器等系列 计算机产品的是信息产品事业部,从1991年1997年的7年间,信息产品事业部的业务增长近20倍,1997年涨幅达64%。惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。现将惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鉴。
惠普的营销分两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司,这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理,而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来,将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理,如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持,分工明确。这一体系只是对渠道进行管理和提供服务与支持,本身并不销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道。惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。将渠道严格控制在两层,便于在价格、进货等方面进行管理,避免恶性竞争。同时惠普严格控制中间商数量,并采用经销制,选择覆盖全国或某区 信誉好的中间商。目前,信息产品事业部仅拥有联想科技 发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源(中国)公司等9家一级分销商,并且认证500多家二级经销商。这样既达到一定覆盖面,又便于控制。
惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的,双方共同规划,一起探索人员培养及发展的有效途径。而对于为数众多的二级经销商的管理则是一项复杂的 工作。惠普在全国各地的分支机构和分公司里设置专业的经销管理人员专门管理各区的二级经销商。对于偏远地区的二级经销商,惠普则通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。各级经销商由专人分别管理能及时掌握经销商的经营状况和切实需求,提高对全国市场变化的反应速度。
在渠道的管理中,惠普除采用销售奖励 计划等多种措施激励经销商外,更重要的是对各级经销商的有力支持。在众多的支持措施中,颇具特色的有三点。
信息流通。1998年惠普公司信息产品事业部向各级经销商正式开通了apcic(asiapacificchannnelinformationcenter)渠道专用站点。运用internet最新技术的apcic的使用对象为惠普公司的一级和认证二级经销商。各级经销商可以从apcic上获得惠普公司最新发布的产品信息、市场活动报道、服务支持等,并且一级分销商还可以查询各自的业务状况,惠普公司也能通过网页平台从经销商那里获得必要信息,在网上进行业务往来。ap cic的开通,使得信息在中 文化后不超过半天便能出现在站点上,并以每星期、每天这样的频率更新。信息的实时化,对于经营高科技的it产品的经销商来说,无疑是很大地提高了竞争能力和服务质量。显然,经销商如果不能先于竞争对手及时掌握最新信息,就会在竞争中处于劣势;如果不能及时向用户提供最新的产品信息和准确的产品性能价格比较,就会失去用户的信任。并且经销商不仅要○从产品方面,还要从销售策略、市场推广的重点等方面及时地了解惠普的政策。当惠普重点开发某一产品,并将以某种策略进行市场大力的推广时,经销商也要全面迅速地掌握信息,并及时配合开展自己的销售活动,抓住机遇以取得较好效益。当然,除了apcic的使用之外,惠普还向经销商提供《经销商纵横》、产品资料等大量信息资源的支持。
维修服务。作为经销商的坚实后盾,惠普公司自己建立的维修网覆盖全国近50个重要城市,有近百家授权维修机构组成。所有授权维修中心的发展、建立都要经过严格的考核、认证,并由惠普公司各地的维修管理中心(eso)统一管理。惠普的售后服务质量是一流的。今年3月ccid—mic对中国市场进行了一次pc及外设系统售后服务用户满意度调查,在众多厂家之中,惠普的服务在易联络性、服务人员水平、备件提供情况等六项指标评比中均荣获第一,受到了用户的一致好评。服务完善的维修 网络提高了惠普经销商在市场竞争中的生存能力。因为优质的售后服务在用户心中树立了对惠普产品的信心,从而促使更多用户向经销商购买产品,并且经销商也赢得了许多“回头客”,手中的货也就动起来了。而且由于惠普的维修和销售是独立的,强大的维修服务支持使得经销商能一门心思搞销售,解除了后顾之忧,不会担心一开始赚了不少钱后来又赔钱,增强了经销商对惠普的信心,另外惠普允许经销商根据自己为用户提供的服务自行决定最终售价的做法不仅能促使经销商提高服务水平,调动他们的积极性,而且有助于经销商取得用户的信赖。
培训机制。作为经营高科技产品的企业,培训是必不可少的,但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在it业却是不多见的。1998年惠普首创了“经销商大学”旨在向经销商传授惠普的领先产品、技术及先进的管理 经验,以帮助经销商不断壮大起来。其授课地点主要是在新建成的“惠普信息产品培训中心”,内部配置了惠普全线信息产品和现代教学设施。培训的课程分产品培训,技术培训和经营管理培训三大部分,教学方式灵活多样,有案例教学、参观教学、函授自修和研讨等七种,所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加这里的培训,在考核后成绩合格的能得到认证资格证书,成绩优秀的能获得相应奖励。惠普的这一智力支持对经销商来说是极具吸引力的,他们很需要在激励的商场竞争中有这样一个加油站。因为培训后经销商在专业技术和管理水平上会有较大提高,对惠普产品也有较深的理解,这样就能向用户推荐最适合他们需要的产品,提供最完善的服务,也就建立了公司的良好信誉。同样厂商也并不是将产品推给经销商就完成了销售,经销商的经营水平直接关系到厂商的效益。并且由于经销商在培训中接受了惠普的经营理念,从而在行动上也更易于和惠普达成一致。另外惠普在培训的奖励制度中将经销商所拥有的认证员工数量作为对其评奖的条件,这对提高渠道的质量和规范性起到了一定作用。
经过以上分析,it企业能从惠普的管理策略中获得很多有益的启示。另外,笔者还有如下的说明。
把握国情与产品特点。目前中国的邮电通信系统还不完善。信息技术的 应用普及还不深入,相关的法律法规还不健全。而it市场覆盖的地理范围很广但又不均匀,这是中国的国情,惠普在各个区的重要城市设立分公司,采用二级渠道及以经销形式的销售产品的策略正是适应了这样一个国情。当然,随着it市场的成熟和中国信息技术水平的提高,直销也会成为有效的渠道方案。同时,由于it产品具有技术含量高,产品生命周期短,适用的行业多等特点。惠普加大对经销商在信息、售后服务和培训等方面的支持力度是极为明智的。
树立全新理念。与渠道成员合作是否成功关键在于厂商对渠道成员的服务是否到位。惠普对经销商全方位的支持完全出于一个理念,那就是和经销商长期共同发展,双赢双利,把经销商当成一家人看待,并且这个理念也成为惠普特有的企业文化渗透到各项计划中。作为实际行动,惠普更是将“合作伙伴年”定为整个1998年的战略基调。正是做到了对经销商尽心竭力的服务与支持,惠普才能在渠道中营造这样一个稳定、协调的人文 环境。
激励渠道成员。在产品生命周期的不同阶段,中间商的积极性会不一样,要保持渠道高效,就要不断激励中间商。尤其是在产品不景气阶段,更要加强对中间商的全面支持。但无论何种形式的激励,其核心都是解决中间商目前和长远的利益问题。
认识选择的双向性。it厂商要建立严格规范的选择中间商的程序和标准,把好选择这一关,防患于未然。不仅如此,随着信息产业的发展,中间商在选择厂商时要求也越来越高。因此it厂商要吸引优秀的中间商,取得他们的信任与合作,就要加强自身建设,提高经营素质,增强实力,扩大企业知名度。
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惠普公司的战略管理特色剖析
[摘要] 惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。本文分别从创新理念、尊重人才、独特的企业文化、应用平衡计分卡(bsc)提升组织绩效和将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式五个方面对其进行分析，并探讨了惠普的战略管理对我国企业战略管理的重要启示。
[关键词] 惠普公司 战略管理 重要启示
hp公司，1939年诞生于美国的palo alto，经过长达65年的历炼，当之无愧地成为全球it巨擎。分享知识，发展人才一直以来是hp公司所坚持不懈的经营理念，从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。惠普在管理方面是非常优秀的，对其进行剖析无疑将对我国企业的战略管理具有一定的借鉴和指导作用。
一、创新的理念
在对企业的经营管理上，普克德有着自己的特色。他认真分析了竞争日趋激烈的市场后，提出了“企业越小越好”的理念。随之着手改革，把企业分成若干个有一定独立性的小公司和小集团，并且大力倡导和鼓励在企业内部开展竞争。尽管惠普公司后来发展到10万雇员，这位老总仍然以“大企业，小集团”的模式进行管理。
美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
二、人是战略的核心
质量是企业的生命，提高质量有多种措施，培养人才是其中最重要的一种。惠普公司之所以能在对手如林的商场中以产品的质量取胜，关键在于公司的创始人惠尔特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。这两位老总是富有远见卓识的企业家，他们发现企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称得上是企业的无形财富，成为构成企业文化的不可缺少的要素。
在惠尔特和普克德看来，惠普公司的全体员工都是“博士”，每个人的尊严和价值构成了“惠普方式”极其重要的组成部分，确信“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好”。由于对每个员工都很看重，因此惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。在这一点上，美国的其他公司是难以做到的。
为了培育人才，员工的培训被列入重要的议事日程。在美国，没有哪一个企业里的工程师能够像惠普公司的那样有如此之多的机会到名牌大学去进修深造，掌握最新的科学技术知识，而且学费、路费和住宿补贴全部由公司承担。与此同时，公司每年都要举办多种培训班，组织员工学习和提高。惠普公司每年还要到高等院校选拔优秀毕业生，当面考评，择优录用。
三、独特的惠普文化
惠普文化常常被人称为”hp way”(惠普之道)。hp way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工;二，追求最高的成就，追求最好;三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成;五，相信不断的创新.做事情要有一定的灵活性。惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化.作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。
惠普文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。
四、应用平衡计分卡(bsc)提升组织绩效
惠普用bsc的四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工学习与成长指标、流程指标、财务指标和客户指标。(1)员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度(ofi,offerfitindex)、满意度(sat,satisfactory)和重要性(imt,importance)并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 (2)组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，都可以汇成大海。(3)组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。(4)惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。
五、惠普的主要实力在于将商业战略与人力资源战略紧密联系起来的方式
这在公司商业规划的制定过程中得到了很好的体现―不论是长期规划，还是年度计划，其中都包括人力资源因素。从长期规划来看，强有力的领导能力与组织发展程序，总是与对人口发展趋势的详细审查结合在一起，以保证能力的培养符合长远目标的要求;从年度计划来看，业绩管理系统利用各种不同的机制对个人业绩进行计划、监督与评价。因为惠普是在一个高速运转的环境中开展经营活动的，所以个人的业绩目标在很大程度上是由管理者与员工通过谈判确定的，而且当环境条件的变化使这些既有目标变得不合理或不现实的时候，可以随时对这些目标进行修定。因为团队工作很重要，所以公司采用了360度评价方法。除了每年一度的正式评价工作外，惠普还采取了持续评价的做法，鼓励非正式的意见反馈。
六、惠普的战略管理对我国企业的重要启示
1.为个人和小组设定目标并进行业绩评价。通常，大多数组织都指派主管经理运用由组织总部设计的评估体系来完成这些任务，这就将业绩评估更多地与组织战略联系在一起;此外，越来越多的组织采用360度评价体系，这样就能评判员工工作对组织战略的影响及其程度。
2.在培训与人才培养方面，正规的培训项目正在逐渐减少，取而代之的是更多的指导与辅导，以支持自我发展。对个人来讲，如果其所在组织的战略在不断地变化与发展，那么自我发展的能力就是非常重要的个人技能了。
3.企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。
4.很多组织在运用奖励手段时，必须考虑到在实现战略过程中需要更多团队工作的事实：高度针对个人的激励计划可能会对团队合作产生破坏作用;但是团队激励计划却可以对个人激励计划起到补充作用，而不是取代个人激励计划。
参考文献：
[1]exploring corporate strategy, by gerry johnson and kevan scholes, sixth edition
[2]许庆瑞刘景江周赵丹:21世纪的战略性人力资源管理[j].科学学研究，2002 年，第1期
[3]方奇凤:聚焦企业战略人力资源管理.中国电力企业管理,2004,(12)
[4]李垣刘益:企业竞争战略形成的整合分析模式[j]西安交通大学报,1997,(s1)
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