在企业生产运作体系中,供应商作为一个影响最为直接的要素,其不仅仅能够使得企业中产品的价格、交货期、服务和质量得到保证,还可以增强对供应商的管理和开发,从而促进企业和供应商的关系更加密切。下面是小编为大家整理的有关采购供应商管理论文，供大家参考。
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购**的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订**理及**校验三个组件。采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
采购订**理
采购订**理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过采购管理软件发向对应的供应商，进行在线采购。
**校验
**管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。
价格
更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑：材料的价格;材料在包装机上的损耗率;材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准(specification)的价格。
另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件：交货地点，如出厂价，到收货方仓库价;装卸责任，如买方负责装卸;付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元;保险责任，如买方负责;是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元;超过300吨，每吨2900元。
服务
服务的价值已被越来越多的logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及mrp的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身logistics工作水平的体现。
更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询、电子资料交换(edi)和电子商务(e-commerce)的接入。
技术
经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。
从技术角度讲，logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：
(一)要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。
(二)采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢?事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。
(三)要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。
it行业的oem概念同样适用于其它行业。如产品有a，b和c生产而成，而a又是由d和e生产而成。这 a仅是个半成品。如果有供应商能够提供a或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于d+e或自行生产a的成本，则可以改变采购的结构。
风险
采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风险;初级原料价格上涨或紧缺;汇率的剧烈变动。
针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯;尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案(这也是前面提出的要加强技术的开发);开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。
采购管理的层次
交易管理，简单购买较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：围绕着采购订单;与供应商较容易的讨价还价;仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件;被动地执行配方和技术标准。
采购管理，随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性;同时，根据自身的业务量分析(abc法)，整个系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系;加强了对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用了投标手段;加强了风险防范意识。
[摘要] 本文从物资供应商管理的意义论述了其开发和筛选所遵守的“q.c.d.s”原则和筛选程序，提出了物资供应商管理的六个措施，文章结尾再次强调供应商管理的重要性。
[关键词] “q.c.d.s”原则qstp加权标准供应商管理
物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
一、物资供应商的筛选及程序
如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢?
1.供应商开发和筛选的原则
供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“q.c.d.s”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
(1)供应商之交期原则(delivery)。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性;扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。
(2)供应商品质原则(quality)。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力;技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。
(3)供应商成本原则(cost)。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。
(4)供应商服务原则(service)。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。
以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足(技术人员、管理人员的能力)，有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力;要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。
2.供应商筛选程序
(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。
(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。
(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段(0分～100分区间)，根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。
(5)核准为供应商的，始得采购;没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取qstp加权标准，即供货质量quality(35%评分比重)、供货服务service(25%评分比重)、技术考核technology(10%评分比重)、价格price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。
(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。
二、供应商管理措施
1.公司要有供应商档案管理和准入制度
供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查
3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查
质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。
4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险
每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少;供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80%，而且也不能超过该供应商产能的50%。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100%的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程
公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系
总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。
参考文献:
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