时代的发展导致了企业经营环境的变化，推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势。战略管理应运而生。下面是小编为大家精心推荐的建筑企业战略管理论文，希望能够对您有所帮助。
建筑施工企业财务战略管理
【摘要】历经本轮双松政策之后，尽管我国建筑施工企业取得了不菲的成绩。但是，我国的建筑施工企业还是存在着经营管理落后、运营机制不灵活、企业财务管理不系统等问题。如何准确把握企业外部环境、有效整合企业内部资源、切实制定企业发展战略、大力增强企业核心竞争力已成为当前建筑施工企业亟待解决的问题之一。本文试图探索出适合国内建筑企业以资金投放为重点而进行的财务战略管理，从而为我国建筑企业的财务战略管理开启一个新视角。
【关键词】企业财务战略 资金投放 后金融危机
一、引言
企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。
(一)财务战略管理的特性
财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征(全局性、长远性和相对稳定性)。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。
这主要表现在如下几个方面:
1. 动态支持性
财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。
2.全员性
企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。
3.综合导向性
财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。
4.风险性
由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展;反之，则会给企业带来损失。
(二)财务战略管理影响因素
1.资本市场与财务战略
资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。
2.管理者风险偏好与财务战略
由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。
3.公司治理结构与财务战略
公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。
(三)财务战略管理目标定位
科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化(企业价值最大化)。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标;而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。
二、财务战略管理的内容
财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。
(一)资金筹集战略
资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。
(二)资金投放战略
企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。
(三)资本收益分配战略
资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企业资金投放战略的制定
建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。
(一)资金投放战略原则
建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。
(二)资金投放战略选择
建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。
1.一体化经营
建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：
(1)设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。
(2)设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
(3)施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。
2. 一业为主，多元发展
“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力(如管理资源和财务资源)，从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。
3. 两化一聚
建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等)其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。
四、资金投放战略实施和评价
(一)资金投放战略实施
战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。
综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：
1. 构筑以财务管理为核心的管理系统
众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。
2. 树立后金融危机时代的理财观
建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。
3. 财务人员委派制度
财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。
4. 强化成本控制，保持成本领先优势。
在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。
(二)资金投放战略评价体系构建
建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。
建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。
本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。
1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建
对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。
成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。
(1)成本费用利润率
(1.1)
成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用
+管理费用+财务费用(1.2)
由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小;反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。
(2)营业利润率。
营业利润率=营业利润÷营业收入×100% (1.3)
由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。
2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建
母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和eva评价指标。
(1)公司业绩财务评价指标。
①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标，净收益属于普通股股东的净收益。
净收益=净利润-优先股股利(1.4)
净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量，因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。
②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标，投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。
总资产净利率=净利润÷总资产(1.5)
该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩，能综合描述公司整体的经营效率。
权益净利率=净利润÷股东权益(1.6)
该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润，可以衡量企业的总体盈利能力。
(2)eva评价指标。eva是经济增加值模型(economic value added)的简称，是stern stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，eva是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。
该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：
附加经济价值=税后利润-资本费用(1.7)
上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。
资本费用=总资本×平均资本费用率(1.8)
其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率
五、结论与展望
我国建筑行业起步较晚，与世界一流建筑承包商相比，在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此，我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平与转变经营理念，着力培育企业核心竞争力，只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[m].中国建筑工业出版社, 2005.4.
[2]刘志远.企业财务战略[m].大连:东北财经大学出版社, 1997.
[3]曾肇河.建筑公司战略管理[m].中国建筑工业出版社, 2005.
[4]中国注册会计师协会.2011年度注册会计师全国统一考试辅导教材;财务成本管理.
作者简介：彭智平(1979-)，男，汉族，四川仪陇人，会计师，中国中铁隧道集团有限公司，研究方向：财务管理。
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浅谈建筑企业战略成本管理
摘要：随着建筑市场竞争日益激烈，建筑企业迫切需要引入战略意义上的成本管理。加强战略成本管理，展开战略成本管理的实用性研究，将为建筑企业的生存和发展提供有力的竞争武器。
关键词：建筑企业;战略;成本管理;概念;必要性;方法
一、战略成本管理的涵义
时代的发展导致了企业经营环境的变化，推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势。战略成本管理应运而生。战略成本管理最早由英国学者西蒙德在1981年发表的《战略管理会计》一文中提出，美国管理会计学者杰克、桑克等人1993年出版的《战略成本管理》一书使战略成本管理更加具体化。我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。目前，从发表的论文看，从事战略成本管理专门研究的学者(如陆正飞、卓敏、杨雄胜、林万祥等)对战略成本管理的一些基本问题(如概念、目的、特点、内容和方法等)尚存在不同的认识，笔者认为：所谓战略成本管理就是强调在成本管理过程中不仅要降低成本而且要提高企业的战略地位，实施战略成本管理的目的就是要使企业在竞争中取得竞争优势。增强企业竞争能力，获取超过平均水平的效益。战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略：二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
综上所述，战略成本管理具有以下特点：对影响企业成本的内部和外部因素分析的全面性和管理的整体性：战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合：企业战略成本决策的重大性。
二、我国建筑企业实行战略成本管理的必要性
自20世纪80年代起，已有超过80%的美国和日本企业运用和开始运用战略成本管理手段，如通用汽车、波音公司、ibm、松下电器和国际商用机器等著名企业。战略成本管理已成为各国先进企业持续经营，不断扩大发展所必须重视和使用的管理手段。我国建筑业是国民经济发展的支柱产业。近20年来，建筑企业所面临的政治、经济、文化、技术和自然环境发生了很大的变化，迫切需要企业顺应国际潮流，引入战略成本管理新理念。
(一)顾客需求结构发生变化
近几年来，我国经济发展渐趋缓和，大中城市商品房空置率高居不下，建筑业顾客基本居住需求已达饱和。社会已从对建筑物“数量”的需要转向对建筑物“质量”和“价格”的需要。在提高产品质量的条件下保持或降低建筑施工成本操作难度较大，迫切需要企业进行战略成本规划。
(二)科学技术水平不断提高
近几年来，计算机及网络技术在施工管理中得到广泛应用。计算机提高了工程管理效率。为成本核算提供了技术基础：网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。科学技术水平不断提高加剧了建筑企业的市场竞争，迫切需要高级成本管理水平――战略成本管理与之匹配。
(三)全球性竞争日益激烈
跨国公司的迅猛发展，既给国内建筑企业提供了新的机遇，同时也带来了巨大风险。在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，国内建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，要继续保持国内建筑企业在市场竞争中的优势，就必须从战略高度来强化成本领先的核心竞争优势。
(四)社会、政府和顾客等对建筑企业的要求和限制逐步提高
由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对建筑企业的不满，从而提高了对企业的要求和限制。近20年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”：招标投标制度有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为：建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。社会成本的提高迫切需要战略成本管理与之适应。
(五)工程计价体制实施了重大改革
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高。据有关资料显示：实行工程量清单计价体制比实行传统的定额计价体制，能使工程造价降低5%～15%，这就意味着建筑施工企业的利润空问更小了。工程量清单计价体制要求企业统筹兼顾内部条件和外部环境进行报价，迫切需要建筑企业引入战略管理理念，不断改进成本管理。
(六)建筑资源日益短缺
建筑业产成品中物质消耗高达60%～70%左右，这种由供应商发生的成本在项目实际发生中浪费现象还比较严重，有数据显示：我国在工程造价和材料预算中至少10%的损耗成为惯例，和国外发达国家93%至97%的利用率相差较大，在建筑资源紧缺，建材价格猛涨的情况下，迫切需要建筑企业将供应商和顾客成本与产品制造成本一视同仁，实施战略成本管理。
三、建筑企业实行战略成本管理的方法步骤
在整个国民经济中。没有一个部门不需要建筑产品，而几乎所有的部门都向建筑业提供不同的材料、设备、生活资料、知识或各种服务。据统计，仅房屋工程所需要的建筑材料就有76大类、2500多个规格、1800多个品种，包括建筑材料、冶金。化工、森工、机械、仪表、纺织、轻工……等几十个物质生产部门。庞大的前后关联度，使建筑企业内外部成为一种特别复杂的、变化的、难以预料的环境，因而建筑企业面临的挑战也更加严峻。在这种情况下，企业必须对环境、市场、顾客、政府等进行深入分析，以便知己知彼，百战不殆。必须制定合理的战略成本控制方法，以保证成本管理战略目标能够实现;必须建立健全战略成本管理保障和绩效评价体系，以便使企业战略成本管理长期持续下去。
(一)战略成本环境分析
建筑企业进行战略成本分析的内容包括三个方面：
1、影响企业成本的外部环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析等。凡是对建筑企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治、法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，分析的主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。
2、企业内部条件分析，建筑企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。由于影响成本的因素纷繁复杂，分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点。
3、竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。实际应用中，影响成本的因素是多重的，关键因素是特定的，这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性，决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。
(二)战略成本实施控制
建筑企业战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，建筑企业常采取以下有力措施控制成本：
1、以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施，主要包括重构价值链、控制成本动因、长期成本计划与目标成本管理。
2、以日常成本管理为主要目的和方法措施，主要是一些制度性控制方法，如建筑企业责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了建筑企业控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析。战略成本管理进入新一轮循环。
(三)战略成本管理保障和绩效评价
建筑企业战略成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法的重要内容。通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。
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