酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。下面是小编整理的酒店财务管理论文，希望你能从中得到感悟!
浅谈餐饮酒店财务管理
中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202(2010)11-244-01
摘 要 我国餐饮酒店业随着国民经济的迅速发展逐渐成长，但相比国际知名企业我们的规模和管理还有待提升，这对我国餐饮酒店业传统的财务管理提出了严峻挑战。本文从组织机构设置、成本费用控制、收入与坏账控制、资金管理四个方面分析了高档餐饮酒店如何借鉴国外的先进经验来进行财务管理。
关键词 餐饮管理 酒店管理 财务管理
随着中国经济的快速发展，餐饮酒店业已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。经济全球化和信息化进程的加快使得我国餐饮酒店行业面临着前所未有的机遇和挑战，虽然行业内涌现出了全聚德、湘鄂情等上市公司在酒店式经营的道路上取得了不少成绩，但与快餐连锁巨头肯德基、麦当劳等在规模和管理上依然相距甚远。在此情况下，我们以高档餐饮酒店为例，探讨在竞争中如何利用好现代企业财务管理制度，不断壮大和发展自己。
一、财务机构设置层次化
酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现，而合理的财务机构设置是资金链高效运转能否实现的前提。
国际餐饮酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。对于高档餐饮酒店来说，应分两个层次来进行财务管理，即集团统一资金调配及绩效管理与分店收入成本控制管理。财务结构设置也相应采用分层式，集团财务总部负责资金管理、重大投资活动分析、成本收入控制制度的设计、内部审计和经营业绩评价;各分店财务部可分为四部分：会计核算、信贷管理、成本费用控制、采购供应。在国际酒店的先进管理体制下，采购部通常直属财务总监领导，这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
二、成本费用管理标准化
财务部下设的成本控制部直属财务经理或财务总监管理，负责对整个酒店的成本费用控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等。成本费用控制部的工作范围就是成本费用核算和监督，包括餐饮成本、人工费用、低值易耗品与洗涤费用、能源费用和其他费用等。
对于餐饮成本而言，酒店各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”。集团成本控制中心应与经验丰富的厨师共同完成每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量预算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不变的，各分店根据当地的消费习性和原料、辅料采购价格的变化对菜肴成本卡适当作出调整。成本费用控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，应向厨师长提出预警，同时出具成本异常情况表，为厨部成本控制管理的分析提供有效的依据，以切实提高成本管理的水平。
对部分常规性的、需求量大的原材料采购，集团可以采取集中定向采购，如与该类原材料的源头供应基地建立良好合作的关系等措施，来降低原料的采购成本。高档酒店的费用控制对总成本的影响也是很大的，可采用预算管理方式，将各项费用预算分解到部门，重视考核的过程，具体可依靠对部门或人员实行激励机制来实现，目的是充分调动员工的工作积极性，合理有效控制各项费用的支出，避免一些不必要的浪费。成本费用控制部应履行好监督的职责，并为绩效奖惩提供合理依据。
三、收入坏账控制精细化
对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审)。日审、夜审人员由内部审计部门委派，日审是指对餐厅送来的菜单定单与日报表核对，从管理制度上保证收入的准确无误;夜审主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告。一般来说，餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，清机号码和钥匙交夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告。当天的收入报告第二天早上报告财务经理或财务总监，经过双重审核后，收入的入账、结账的及时性大大提高，也能防止跑账漏账现象的发生。
此外，高档酒店可能因承办宴席或单位会餐等存在大客户较多，对应收账款的授权和信用期实行严格控制，同时加强和客户的联系，尽量做到服务与回款不脱节，最大限度的减少酒店损失。同时，酒店可能涉及到其他的收入，比如小酒吧，洗衣等其他服务，虽然这类收入的比重不大，但是对此类收入的账款也应当进行详细的控制，防止由于一个小失误而引起大的损失。
四、资金管理程序化
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金为王”的理念深入人心，应由集团财务总部集中管理资金的统收统支，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点由日审人员进行监督，保证库存现金的安全和合理使用。财务部应按规定每月编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动。对酒店现金的支付也应进行严格审查，根据不同的管理审批权限，逐项逐级进行审批，缺一项签章现金都不能支付出去;特别是对于涉及大额资金支付的，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。
集中管理酒店资金最大的好处是便于集团调配资金，能够及时调整投资计划和决策，提高资金的回报率。同时，集团统一管理资金，也有利于了解应收账款的回收情况，制定出合理的信贷政策，督促信贷部门尽快回收款项。
总之，餐饮酒店的财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，选择先进的财务管理制度对提高我国高档餐饮酒店的经营效率和效益具有重大意义。应尽快落实餐饮酒店业组织机构改革，实行科学的收入、成本控制制度和有效的资金管理制度，这对我国餐饮酒店行业做大做强有着重要的战略价值。
参考文献：
[1]游亚芹.关于酒店业加强财务控制的再思考.江苏商业会计.2010(03).
[2]杨超.高星级酒店财务再造研究.现代商贸工业.2010(07).
[3]张国新.浅谈酒店业财务管理的定位.现代商业.2010(07).
[4]孙胜杰,高金堂.浅析酒店财务管理中的成本控制.国际商务财会.2010(03).
[5]金兰.浅谈如何提高我国酒店的财务管理.中国总会计师.2009(12).
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酒店财务管理现状分析及对策
摘要：酒店业财务管理面临着财务风险管理意识淡薄、内部财务控制不力、财务管理模式滞后等诸多问题，影响着酒店利润、制约着酒店发展。适应激烈竞争的市场形势，必须在加强资金管理内部控制、探索成本控制对策措施、完善应收账款控制流程、规范财务管理组织体系、建立风险防范处理机制等环节上下功夫，以规范灵活的财务管理、科学严格的内部管控、超前有效的资金运营实现酒店的健康发展。
关键词：中小酒店;财务管理;问题;对策
随着经济全球化和信息化进程的加快，国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然，中国酒店业迎来新一轮发展机遇，也面临着全球竞争的严峻挑战。在此背景下，中国酒店业如何保持自身优势，寻求自己的发展空间，是所有酒店和酒店管理者都必须正视和回答的问题。
一、酒店财务管理存在的问题及原因剖析
(1)财务风险意识淡薄。酒店业始终在高风险区运行，
主要体现在三个方面：一是资金结构不合理。从酒店业资金结构看，存在着固定资产比例较大、资产负债率较高、银行贷款过多等问题，为弥补资金不足，有的甚至付高息从民间融资，风险较大。二是投资预测不前瞻。酒店业必须不断更新硬件，以适应激烈竞争需要。同时，我国酒店业经营范围广、营业项目多，对此，有些酒店没有做好充分的市场预测，没有考虑自身的偿还能力，在硬件设施上盲目追求高档豪华，在经营范围上盲目加大投资领域，致使酒店负债成本不断增加。三是收益分配不规范。收益分配是酒店财务循环的最后环节。酒店经营具有资产折旧率高、季节性变化大等特点，如果收益分配缺乏控制机制，缺乏科学的分配决策，必将影响财务结构，从而形成间接的财务风险。
(2)内部财务控制不力。
主要表现在财务顶层设计随意性大、流动资金回收慢和成本控制手段差等三个方面。
一是资金安排缺乏规划。严格按照预算和计划所规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施是确保资金安全和使用效益的前提，但不少酒店缺乏必要的信息和论证，在资金安排使用上计划性、规划性不强，资金流动随意性大。二是应收账款大量存在。由于竞争的压力，我国酒店的业务销售中赊销比重大，不合理的信用政策常使酒店对应收账款缺乏应有的控制和管理，进而资金回收缓慢，直接影响酒店营运资金的周转和经济效益，如缺乏有效地催帐措施，很可能形成坏账。三是成本控制不够完善。从部门申请到采购、入库、付款、领料、使用整个流程看，多数中小酒店都缺乏一套完善严谨的成本控制体系。如餐饮部采购，多数酒店厨师长兼任采购员，采购品种，数量都由厨师长定制，没有制定科学细化的成本预算，也没有下达消耗定额，对采购和材料领用都缺乏有效监督和控制。
(3)财务管理模式滞后。
一是财务管理地位不突出。不少酒店机构设置不合理，甚至不设财务总监，有的虽设立财务总监，却不属于领导成员，不利于财务部门在财务管理中直接协调各部门的关系，无法有效控制各部门的支出，容易造成财务管理混乱。二是酒店集权现象严重。多数中小酒店是经营者一人决策、一支笔决定经营模式，而大多数经营者对财务管理缺乏深入的研究，缺乏现代财务管理的观念，容易造成决策失误。三是财务人员专业素质不过硬。由于历史的原因及现状，我国酒店财务管理人员素质高低参差不齐，难于接受一些先进的酒店财务管理方法，财务管理模式僵化、水平滞后。
二、促进酒店提升财务管理绩效的对策
(1)加强资金管理内部控制。为确保资金安全完整、正常周转和合理使用，提高资金的使用效率，必须建立和完善资金内部控制体系。一是资产负债控制。酒店各方面都需要大量资金的支持，这就需要酒店利用财务杠杆，合理融资，寻求最佳的资本结构，避免过度负债。投资方面应根据自身的特点选择最合适的投资方式，避免盲目跟风投资。二是人员监督控制。不相容财务岗位不得兼职;严格按照申请，审批，复核，支付的程序办理货币资金的支付业务，重大支付实行集体决策。三是现金流程控制。货币资金控制实行现金库存限额管理，财务部门对库存现金每日盘点，向财务总监提交“每日现金流量表”。同时加强银行账户的管理，及时编制银行存款余额调节表，每月编制货币资金流量计划与供应商付款计划，以保证货币资金按计划流动。
(2)探索成本控制对策措施。饭店的成本控制要坚持及时性、节约性、责权性和协调性相结合的原则。一是制定严格的工作程序、制度和标准。用制度和标准理顺生产流程、建立生产标准、加强流程监控，确保每个流程操作的科学有效。二是建立成本预算分析制度。预算要针对每个部门、每个项目的特点，给出相应的成本预算指标，并在月底召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。三是加大监督检查力度。重点是加大对采购成本、加工成本、能源消耗成本和设备日常控制的力度。
(3)完善应收账款控制流程。应收账款管理是酒店业财务管理的重点。一是要做好赊销对象的信用调查。建立科学的信用政策，针对会议，团队，个人的不同信用情况制定合理的赊销方针，实行分级管理。二是强化应收账款的单个客户管理和总额“度”控制。通过对客户的付款记录，账龄分析及平均应收账款期，判断账款拖欠问题，定期计算应收账款周转率，编制账款分析表，以正确估量应收账款价值，赊销最大额度，停止赊销期限。三是建立销售回款责任制。根据客户付款方式，选择不同的结算方式，建立收款情况与责任人经济挂钩，从而把应收账款风险降到最低。四是完善还款激励措施。结合客户还款情况，做出信用判断，给予信用好的客户适当放宽信用期限，给予现金折扣，实物赠送等一定优惠条件，确保资金较快回笼。
(4)规范财务管理组织体系。按照相关的财务法律法规建立规范完善的财务组织体系。一是要突出财务总监地位。应将采购纳入财务部，财务部直接管理库房及餐饮核算员，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。二是加强岗位分工。在采购与付款方面，实行岗位分工管理，采购与付款业务不相容岗位分离，明确职责权限和请购程序，加强相互监督，形成严密的内部牵制制度，以减少和降低货币资金管理上舞弊的可能性。三是提高财务从业人员素质。设立财务总监被委任会计领导岗位的人员，必须具有相应的职务任职资格。会计人员要持证上岗，无会计从业资格证书的人员要经培训考核发证后上岗。对会计人员要加强经常性的业务培训，提高对会计准则的理解和操作技巧。
(5)建立风险防范处理机制。一是要建立风险基金。即在损失发生以前以预提方式建立用于防范风险损失的专项准备金，用以弥补风险损失。二是要建立资金使用效益监督制度。定期对资产管理比率进行考核，加强流动资金的投放和管理，盘活存量资产，加快闲置设备的处理，增加企业的短期偿债能力。三是要建立财务管理决策机制。财务部门应设立专人负责分析理财环境及其变化，适时调整财务管理政策和改变管理方法，在设计投资等理财方案时，应综合评价各方案可行性产生的财务风险，在保证财务管理目标实现的前提下，选择风险较小的方案。
参考文献
[1]黄锦亮，白帆.论财务风险管理的基本框架[j].财会研究，2004，(6).
[2]顾晓安.企业财务预警系统的构建[j].财经论丛，2000，(7).
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