班组是车间的基层生产责任团体，是一个生产型企业最根本的基础，下面是小编为大家精心推荐的车间班组管理论文例文，希望能够对您有所帮助。
动力车间班组管理浅论
【摘要】班组是车间的基层生产责任团体，是企业生产计划的最终执行者，也是一个生产型企业最根本的基础，要做到企业的精益管理，做到降低成本、提高生产效率和企业行政效率，做好班组的管理工作是一项最基本的要求。动力车间承担着企业最重要、最基本的保障工作，是一个企业产能链的最上游工序和能源的第一处理者，因此，动力车间的生产班组管理，与企业整体的生产情况密切相关，是企业节能减排、提高能源使用效率、提高生产集中度和生产连续性的重要保证。因此，动力车间的班组管理，将是直接联系到其他各车间乃至全厂正常工作的重要工作。那么，动力车间的班组管理工作由哪些能动性的部分组成，它和其他车间的班组管理工作有哪些联系，又有哪些自身的特点，则是本论文需要论及和总结的要点。
【关键词】动力车间 班组管理
一、绪论
生产企业的基本行为是生产行为，是产品要求的工序流程整体。
就本厂而言，动力车间是对进入分厂的能源进行第一道调配和转换，使各生产单位使用到符合工艺参数的能源和载能工质，处于生产链整体的上游。车间的生产和处理对象主要为电力、水、天然气等一次能源，负责将其从外购端合理地调配到各车间的生产端，同时车间本身还需要生产出高温蒸汽、压缩空气和真空负压三种载能工质，为车间内对应的特殊工序和制冷系统提供二次能源。因此，动力车间的整体职能就是为企业的生产链上各耗能工序提供符合要求的能源保障，是保障生产活动得以正常进行的基础性部门。
一般来说，班组是车间的下属机构，也是生产活动的最基层单位，是企业的细胞，是生产链的基石，是企业生产计划、生产行为、企业管理制度、人事管理工作等诸方面的最终执行者。对于班组的组成，一般而言，是由一定数量，对应于生产工序需求的专业工人组成的基层生产集体。一个车间下属若干班组，并共同承担车间整体的安全责任与生产任务。就本厂而言，制丝和卷包两个主要生产车间是按照设备工序来划分班组人员，按照“四班三运转”的时序形式来划分班组，而动力车间由于单独工艺区块较多，专业性较强，因此按照工艺工序的不同而划分为锅炉配电、空调空压、维修和仓储运行四个基本的专业班组，这是和卷包、制丝的分法不同的，决定于动力车间自身的生产特点。四个班组共同细化分担主厂区和仓库区域的能源管理职能，充分保障各生产区域的辅助区域的正常运转。
可以看出，动力车间由于生产门类多，生产工区多，事务较繁杂，员工专业性较强，且承担的职能和责任是基础保障型的，所以，动力车间开展合理的班组建设工作意义尤其重大，不但是一项由党、政、工诸方面协同推进，共同巩固的系统工作，同时也亟需随时将建设成果固化，将班组管理制度化、规范化，健全车间整体的管理标准、工作标准和技术标准，以规章管理员工，以实干处理事务，做好具有动力车间特色的班组管理工作。
二、班组管理与员工队伍建设
企业的细胞是班组，班组的细胞是每一个直接在生产一线参与生产活动的员工，因此，班组管理的第一要务，首先是建立一支素质高、技术精、作风好、能力强的员工队伍，和一个完备有效，上下宣贯的员工队伍建设制度体系。
(一)班组长及其职能
班组长就是一个单位班组中的领导者，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组长的基本职能，就是合理运用其基层管理权力，做好管理层和员工层两相对接的“兵头将尾”的对接和指导工作，做好分解任务，确保生产的实务工作，应保证公司决策在基层的有效执行，顺利实现上传下达，令行禁止;同时，作为生产事务执行，生产任务完成的第一带头人，班组长也应该对本班组的职能、设备、人员、工艺、技术等诸方面有统筹兼顾的认识与了解，应当是能够全方面处理各种问题的技术能手。
班组长的核心工作内容，就是作为班组建设工作的基本带头人，抓好班组管理和建设工作。而班组建设工作体现在班组长职位的工作目标，一方面是确保工作任务按时、按质、保量地完成，同时提高生产效率和用能效率;另一方面是带好基层员工队伍，营造团结向上、朝气蓬勃的班组氛围，构建积极进取、富有时代精神和正能量的班组文化，打造出具有战斗力、凝聚力和向心力的班组团队。
(二)班组员工技能水平建设
固然，我们要求班组长自身要有相当的技术水平，但班组长所起的作用主要是在班组工作中提纲挈领，指导基层员工去完成生产任务，执行班组建设工作的具体布置和要求。但是真正要对班组工作做到显著的建设成效，还必须将员工技能水平建设列为重中之重。
就分厂整体来说，已经形成了一个完备的员工技能培训体系，同时，根据国家对技术工人的具体要求和评级体系，工厂也建立了一整套的员工技能鉴定制度，并将员工的技能鉴定和员工个人的创收相结合，以实现能者多得，技术为先的团体激励理念。因此，卷包、制丝车间的班组建设都有相应的班组员工技能水平要求，对班组长、班组骨干员工、班组新进员工等员工团体内不同的角色，都有细化的具体要求，并根据员工的技能水平安排适当的培训计划。而对于动力车间来说，由于动力车间内涉及大量的特种设备、专业设备和潜在危险设备，因此，动力车间在员工技能水平建设工作上应当投入更大的精力。如锅炉、配电等国家明文规定的特种作业岗位，应坚持员工持证上岗，取得国家认可的操作资格后方可上岗。同时激励员工，尤其要为青年员工提供足够的学习和实践平台，以“师带徒”“传帮带”等日常实践和定期的技能鉴定、理论培训、技术经验交流座谈等多种方式，营造班组内的技术交流与学习氛围，鼓励班组员工学习专业技术。
同时，也要建立一个长效、公正、透明的员工技能水平评价体系，目前通用的做法是将国家的技能鉴定体系密切地结合于员工的个人绩效，提供相应的培训机会和考评机会，使员工接受国家认可的技能测试，班组级领导应当在每年的技能鉴定考试季前，及时地向车间级反馈班组内部的人事状况，对符合考评条件者应及时宣贯，落实到人头，鼓励员工积极参加考评，并根据班组的技能水平现状制定培训计划和考评目标，由班组长督促推进。做到班组员工总体技能水平稳步提升，逐步打造出高技能、高技术的有力团队。 另外，在班组员工技能水平提升中，要突出榜样的示范作用，对成绩显著，技能高超的基层员工要给予及时的注意和奖拔，树立一部分技术骨干和优秀员工，充分发挥其榜样效应和示范作用，为提高班组整体水平提供良好的助力，同时在员工队伍中营造一种崇尚技术，崇尚学习的良好氛围――这些工作绝不能脱离班组而进行，而只能由车间级统筹规划，制定出可执行的方针目标与大纲，然后由班组长牵头，在员工中深入而广泛地开展，一定要突出班组建设工作“接地气，办实事，强基础”的工作特色。
(三)班组文化建设
班组文化建设是员工队伍管理工作的重要部分，也是其中最具有长期性、缓释性的一项工作，而长远效果是十分显著的。
班组文化，一般认为是一种共同观念，一种为班组成员所共同体认，共同接受的班组精神与价值取向。班组文化的提出与建设，首先要与企业文化紧密结合，适应整体，彰显特色，充分传递出充满活力、充满朝气，能够激发员工、鼓励员工的正能量。同时，班组文化也不能成为空有口号和宣传的空中楼阁，一定要和班组建设工作、生产工作密切结合，通过适当的宣传手段，如看板宣传栏、宣讲座谈会等多种方式，渗透到员工生产生活的方方面面。班组文化的组成，一般是一个由班组成员共同提出并推举的，有一定的号召力和鼓动性的词汇，并对此词汇结合班组实际给予适当的诠释，表明班组文化的内涵，这一内涵需要向员工提出一系列的整体要求，属于一种员工本身发生的自我表达、自我激励和自我管理，班组长应负责予以总结、归纳，形成正式的班组文化理念，并报送车间层形成车间级的班组文化集合。同时，班组长应和各员工加强沟通，确保班组文化和班组工作紧密结合，并在生产实践中发挥其必要的宣传作用。
就班组文化建设方面而言，目前本分厂已经在职工中广泛地开展了数年，分厂通过厂报、厂刊、座谈会等传播媒介，在全厂浸润企业文化氛围，同时，制丝、卷包、动力、仓储各部门各班组，都提出了自己的班组文化，并通过工作现场看板、宣传屏幕等方式公示，将班组的生产行为、生产目标、生产动力与员工自身的共同价值观相统一，进行广泛的学习和宣传。目前，在企业文化和班组文化方面，分厂是走得比较远的。因此，一旦企业整体有一个良好的企业文化氛围，动力车间自身的班组文化就应该更紧密地和企业整体结合，以取得事半功倍的效果。
这里需要特别提及的是，在本厂动力车间已经开始开展的班组文化建设工作中，我们已经开始试点将班组文化和动力车间的服务保障特色在理念层面进行整合提高，打造名为“精诚服务”品牌的蕴含了车间理念、班组理念、班组文化和指导精神的综合指导思想。该品牌建设工作将动力车间整体视为一个服务部门，各班组则为独立的服务团队，而需要保障的其他车间则视为“用户”，将传统的“供给”理念转变为“服务”理念，并打造出以班组文化为基础的服务品牌。这是对班组文化实践指导意义的一次尝试，通过引入如“首问负责制”、“用户走访制”等理念，并将工艺标准纳入品牌打造，将生产和班组文化有机结合，共同组成一个有力的指导性理念。
三、班组管理与班组机制建设
在有了一支有力的员工队伍后，作为班组长和车间主任一级领导班子，还有必要对车间和各班组的管理体系和管理机制进行建设。所谓管理体系和管理机制，就是班组自身的一个运作方式。在现代企业管理中，过去计划经济时代的车间和班组管理方法已经难以适应，现在应该是以机制和制度管理人，而不是以人来管理人。因此需要根据班组的实际情况和既有的管理办法，统筹调整，制定出行之有效，简单易懂的各种管理办法、行为规范等等，这些规定整体组成班组的管理机制，不论是普通员工还是班组长，都需要按照这些由充分的民主方式产生，并由文件形式固化且公开的制度来各司其职，形成一个高效的运作团队。建立这样一个完整的班组管理模式和机制，是提高班组执行力和执行效率的重点。
具体内容包括完善基础管理制度、丰富业务管控方法和手段、进行科学的考核与激励等。
(一)班组日常事务管理
班组日常事务管理是指针对班组在正常生产过程中，每日例行需要关注和完成的工作而需要完成的事务与解决的问题，这些和班组每天正常生产密切联系，由生产过程本身产生并在班组内部即时完成的事务的总和，就是班组的日常事务。
班组的日常事务，一般包括记录管理、考评考勤管理、现场管理、质量管理和工作检查管理五个方面。
(1)记录管理。记录是指明确本班组所有必要的工作状况记录。此管理项目在动力车间有其特殊性和重要性，因为动力车间属于连续生产，且动力车间的正常运转与否直接关系着全厂生产的正常与否，所以动力车间的记录工作必须作为重点。需要建立专门的生产状况记录台账，同时对班组操作工进行必要的告知和培训，制定具体的记录填写规范和填写周期。如每小时，每两小时填写一次，视工序本身而定。同时，每日每月需制定车间级综合管理员对记录进行总结和存档，根据一定的存档周期妥善存放，以便某些项目或实验用作参考。
日常记录是记录工作的一个方面，另一方面，班组长和车间级设备管理员也需要协同配合，对对应班组操作的设备要有必要的记录台账并登记在案。因为动力车间是按照工序划分班组，一个班组对应一套设备，并对设备的运行情况直接负责，所以设备管理记录工作也有必要随时跟进开展。
(2)考评考勤管理。此方面工作应与班组成员个人绩效与班组劳动纪律管理直接联系，根据分厂的考勤系统，对班组成员的劳动纪律进行落实到个人的考评，实事求是，公正公开，严格按照分厂和车间的劳动纪律规定进行考评和奖惩，并在个人绩效和收入上及时体现奖惩效果。
(3)现场管理。是指对生产现场的控制，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，即所谓“6s”管理。首先应当严格管理生产现场，虽然动力车间不存在卷包、制丝的密集物资流动，但仍然需要使人流、物流、信息流畅通有序，保持生产现场干净整洁，井然有序。这就需要班组每个成员的支持，需要有推行“6s”管理的具体措施，且措施实施有效、管理无死角地分工到每一个人。并制定关于工作现场和办公区域的现场管理规定，将具体的措施制度化，标准化，最后达成长期习惯化。 而动力车间需要特别提及的是维修班组，由于维修班组事务杂，工作现场和设备维修室工具多、零件多，因此更加需要由班组长直接监督，做到维修设备、零件、原辅料、公用物品、维修记录等物资整洁有序地摆放，以减少维修工作的空耗时间，防丢，防长时间寻找，防损坏，以综合提高工作效率，提高员工工作热情。
(4)质量管理。质量是生产班组的重要责任，是整个生产过程的基础，动力车间各班组的质量管理，需要立足于能源工艺参数，如锅炉配电班组需要保证蒸汽温度和压力以及电力供应的稳定，空压空调班组则需要保证压缩空气的压力、负压的真空度和生产现场的温湿度符合生产工艺的要求。因此，需要根据实时的监控手段，由班组长和员工共同监视设备运转状况和输出能源的质量，要求操作工和班组长熟悉具体的质量要求和浮动范围，并结合生产实际制定质量管理办法和参数标准，要求班组内部严格按照标准执行，及时反馈并记录质量状况。
(5)工作检查。在班组管理中，工作检查是一个总结性的管理工作，是对其他管理工作执行情况的核查、总结和监督。因此，首先需要有一套完整的检查标准和目标计划。在检查时，应当由班组长向车间反馈某一时间段，如本月或本季度的完成情况，由车间层进行检查，检查时应根据责任划分，一视同仁，层层下达，直至人头。
(二)安全管理
安全是生产的基石，是一切生产行为必然的前提，如果不能保证生产过程中人与人之间，人与物料之间，人与设备之间的相互安全，那么生产就必然会造成生命财产的损失，这样的生产是毫无意义的。故而，班组管理中，必须将安全管理置于最重要的地位。因此，必须加强生产现场安全管理，落实安全责任。一是加强对锅炉房、配电室等重点部位和重点时段的安全管理;二是加强员工岗位纪律和现场管理;三是按照384安全标准化规范要求开展安全工作，确保生产运行过程安全;四是坚持安全检查，重点加强停产检修时段，节假日前后的安全检查，保证班组各生产区域和部位安全。
同时，班组安全管理还要和班组文化建设相结合，通过征集班组安全承诺，宣传班组安全理念，并以文字、视频等传播媒介广泛学习，营造人人懂安全，人人重视安全的班组安全氛围。
(1)危险源辨识管理。危险源辨识是为了整理出生产过程中各种显性或隐性的不安全因素，并择其要者，制定出详细的危险源辨识表，并形成文件。
动力车间特种设备较多，而且涉及大量的强电、高温、高压的工况，因此需要将危险源辨识形成常态化和定期化，动员基层班组成员人人参与，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，并根据工作经验，查找出跑冒滴漏等等隐患点，形成班组级的危险源清单。形成清单后，应组织各班组交流、座谈，找出危险源中的可控与不可控因素，对危险源和安全风险进行危险程度的评定，产生合适的预防措施、警告措施和控制手段。对于可控而且风险重大的应立即处理，对于次一等的危险源应纳入班组或车间工作计划，并依次实施解决。制定消除危险源或合理隔离危险源、降低风险的受控措施，并纳入班组安全目标考核。而对于少数班组层面无力解决的危险源因素，则应当上报分厂，记录齐全，并从技术层面尽量降低其潜在风险。
(2)应急预案与班组安全演练培训管理。应急预案和安全演练管理是危险源辨识管理工作的后续工作，也是危险源辨识工作常态化后应随之常态化的工作。应急预案是针对危险源辨识中辨识出的重大危险源、易生危险源和难以解决的危险源进行的文件性预防工作，针对假设危险源失控的情况，制定各种紧急执行性的预案，为紧急情况提供预先的紧急处理指导。安全演练则是对应急预案本身的践行，使班组成员形成紧急处理危险状况的反应力和执行力，增强企业整体的反风险能力。分厂、车间、班组三级应该立体合作，共同做好安全管理工作的这一末端执行性工作，切实地加强员工的危机应变能力，做到危险源可控、可防，一旦失控，还可在造成更大损失前快速二次受控，降低人身财产损失。
四、班组管理的指导性工作及制度建设
之前的论述已经大致涉及了班组管理工作在生产工作中的各种常务，以及安全管理和队伍建设。而这些事务本身在现实状况中是很杂乱的，会在班组管理过程中不断产生新的问题。那么，这客观上就需要我们立足整体，施行一些一次性的，或长期性的固化指导性工作。这一类工作一般周期较长，其固化成果可能持续施行数年，主要起到一个调控总体，提纲挈领，为班组本身的各种事务提供一个处理的大方向，使得班组成员能够各司其职，各谋其政，保证人对事，事对人，在这个长期的框架中充分发挥自身的主观能动性，自动地解决各种班组事务。而这一套措施最后必须形成一个班组总体的制度，以为班组的整体工作提供长期的指导和标准。
(一)班组职责与区域管理
班组职责是对班组整体的职能的具体界定，同时进一步将班组整体的只能进行细化分解，并确定单个班组成员的岗位职责、权限和任务。动力车间应定期开展岗位讲解活动，督促班组成员熟知并熟练掌握本岗位职责内容。车间和班组领导层应统筹规划，保证职责清晰，一一对应，杜绝职责死角和过多的职责交集，防止职责混乱，互相推诿扯皮，通过职责划分来明确个人责任，增进工作效率。
同时，对生产区域也应根据职责管理进行合理的划分与对接，保证各岗位职责对应的区域之间没有断点，没有过量重叠，每项工作都能找到明确的责任区，每个责任区都能直接对应到人。
班组职责与区域管理应当体现出各自独立、彼此分工，同时相互协作，相互支撑;体现流程整体的顺畅运作。如果有公司或部门确定的本班组管辖的生产范围或工作范围清单，应对照区域划分一一核定，做到无漏项，最终核定的清单必须具体到设备、区域、标识、工艺和班组责任人等元素。虽然区域管理一般以职责划分为基础来进行，但是具体执行中仍然应当以区域管理和班组职责相互结合，制定管理标准和管理分工要求，并根据分工要求和责任区分配，进一步对班组员工提出技能要求和操作要求，要对几方面工作进行有序的渐进合作，共同推进。 (二)制度体系建设与管理
这一步工作是对以上所有工作的总结，也是最后和最必要的一步，即措施的最终制度化。首先是健全和完善各项基础规章制度，如管理标准、技术标准、工作标准、统计台账等等。这些常务文件在其形成文件后，应当统一管理、统一存放、分级监督、分工负责、定期检查、严格考核。而从中应当进一步产生指导整体的车间级制度体系。同时，应当将其中比较重要的规章制度，尤其是安全、质量等方面的标准编制成手册发放，深化规章制度的宣贯程度，同时也应当在岗位上张贴，定期组织员工学习。而规章制度本身，则应该定期进行论证，若发现随着生产活动本身的不断变化而产生了漏洞或可淘汰条目，则应统一记录上报，经企业统一论证后加以合适的修正和更新。
本厂由于建厂较早，厂史较长，各种规章制度比较完善并形成了一个完整的，而且经长年的实际工作已经证明其合理性的规章制度体系，这个体系是需要我们去维持的。而班组作为基层单位，具体情况千变万化，又需要我们随时总结我们进行的所有工作，随时发现规章制度出现的过时、淘汰和漏洞，根据班组层的第一手现场资料进行论证和修正。我们一定要明确一点，那就是班组工作虽然是最基层的工作，但是它是全厂工作的基础，班组工作应及时向车间和分厂级反馈信息，以保证上令下行，下情上达，上下保持不间断的沟通和协调，保证制度体系本身的流动性和更新性，只有与时俱进，不断创新的制度，才是充满活力，能够为我们提供指导，点明方向的制度。
五、结论
班组是企业的基层的组织，在企业的基础管理工作中，班组既是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点和出发点。企业的各项工作任务都要通过班组去落实和完成，而班组管理水平的高低直接影响企业的整体管理水平，对企业管理起着至关重要的作用。通过加强班组管理，打造一支高素质的员工队伍，才能大幅提升车间的管理水平，降低生产成本、提高工作效率，有力促进车间和企业战略性目标的实现。因此加强班组建设，是企业适应现代化发展和管理的极为重要工作。
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制药企业车间班组生产现场管理
摘 要：本文结合制药企业生产班组现场管理的实践经验，简述了车间班组建设对企业和药品质量保障的重要性，分析了人、机、料、法、环、安全等要素管理中的重点。
关键词：制药企业;车间班组;生产现场管理
车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。如何搞好企业的车间班组生产现场管理?笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。
一、培养得力的班组长和建立强大的班组
1. 班组长在生产管理中的地位。
班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。
2. 班组长的权力。
要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：(1)计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导;(2)员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配;(3)药品监督的检测权：为生产出符合gmp要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检;(4)现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长;(5)设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。
3. 班组长生产管理中的职责和义务。
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务，。班组长的职责主要包括：
(1)劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。(2)生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。(3)协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
4. 建立强大的班组。
班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：
(1)强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去;作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。
(2)了解班组对你的期望值。下级对上级的期望概括起来有：办事公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、荣誉共享。
5. 班组长应具备的条件。
培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。合格的班组长应具备以下条件：具备本岗位相关的技术知识，熟悉本岗位的职责与任务，具备本岗位发生异常情况的应变能力，具备培育本岗位员工的技能，具备处理好本班组人际关系的能力，对工作敢于担当、不推诿，注重细节，因为细节决定成败。
二、 如何做好制药企业车间班组的现场管理
车间现场管理是制药企业车间班组管理的重要组成部分，它是运用科学的管理方法，对人、机、料、法、环、安全等生产现场的各种要素进行有效的组织、协调和控制，使之达到规范、高效，并能由始至终保持的效果。那么，如何对每一要素进行有效的管理控制与疏导呢?
1. 人的管理。
人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重要，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与机器设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候;因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。
2. 机(设备)的管理。
设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的sop操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。 (1)在设备运行过程中，操作员应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态;一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。
(2)每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。
(3)规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。
(4)新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。
3. 料(物料)的管理。
物料管理是gmp的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量(或质量)、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品(如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物)不能同室存放。如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间qa确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。
4. 法(法规制度)的管理。
法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：
(1) 任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的;对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。
(2)查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是gmp认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。
(3) 定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。
5. 环(环境)的管理
在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。
6. 安全管理
车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。要想提高企业整体安全水平，必须加强车间生产现场安全管理， 由于车间生产现场管理是在动态中进行的，随机性很大， 因此车间作业环境的安全管理是企业安全工作的关键，而有毒有害作业环境的安全管理更是安全工作的重中之重。企业要对安全隐患一查到底，确保安全生产。
为确保每一因素都按要求去实施执行，制药企业应建立完善的“三级自检制度”，第一级是由公司主要部门负责人为首的自检小组，该小组按照gmp的要求每年两次定期对药品的生产管理和质量控制的所有部门和环节进行全面的检查，以评估公司执行gmp的情况;第二级是由质量部、生产部和gmp办公室组成的检查小组，每月对药品生产管理和质量控制的关键环节进行检查;第三级是由生产各车间组成的检查组，检查组成员由每一车间对gmp的理解和执行具有丰富经验的管理员组成，每月成立两个检查小组，两个检查组分别检查对方车间执行gmp的情况，通过这种方式起到相互指导、相互借鉴、学习的目的。
对于制药企业来讲，规范就是标准化的演绎，程序化的运作，而现场管理就是规范的实践和执行，更是人性化的体现。通过这些具有实效性的做法，可以促进我们的生产现场更加流畅，产品质量更有保障。
(作者单位：广东省食品药品职业技术学校)
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