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电镀锡生产线设备管理
摘要：本文以弗洛斯坦电镀锡工艺180m/min电镀锡生产线为例，从生产线设备组成，设备点巡检管理，设备检修管理，备件管理，管理创新、技术创新等方面，运用精细化管理、科技创新等理念详细介绍了电镀锡生产线设备管理的内容、方式、方法。
关键词：电镀锡;设备;精细化管理;技改创新
中图分类号： tu81 文献标识码： a
一、前言
镀锡薄钢板俗称马口铁，广泛应用于食品、饮料、喷雾剂、化工和油漆等的包装以及各种器具的制造。弗洛斯坦工艺180m/min电镀锡生产线整线设备长度110米，由开卷段、收卷段、工艺段等三部分组成，并有天车、过跨车、循环水、脱盐水、污水处理、蒸汽管路等公辅设备。开卷段包括开卷机、上卷小车、夹送剪切机、缝焊机、张紧机、拉矫机、前活套、开卷液压站、对中机等设备;工艺段包括化学脱脂、电解脱脂、化学脱脂刷洗、电解脱脂刷洗、电解酸洗、电镀、软熔、钝化、静电涂油机、对中机、张紧机等设备;收卷段包括后活套、对中机、张紧机、夹送剪切机、收卷机、卸卷小车、收卷液压站等设备，全线设备囊括了机械电力系统、液压传动系统、气动系统、蒸汽加热系统、循环水冷却系统、槽液循环系统、以及拉矫机、缝焊机、静电涂油机等台套设备，涉及机械、液压、气动、化工、电气等专业知识，生产线连续作业，再加上马口铁产品对于表面质量要求高，对设备管理的要求比较高。
二、运用精细化管理理念，细化设备管理内容，采取合理的设备管理方法，制定精、细、严的设备管理制度。
电镀锡生产线设备管理工作作为企业管理的重要环节，为满足电镀锡生产需要，必须建立一套适应生产线的设备管理体系。经过不断的探索和实践，我们建立了一套符合实际情况的现代化设备管理体系，经历了从传统的“经验管理”逐步向现代化“科学管理”的过渡，尤其是引入了精细化管理理念之后，更是将设备管理的“粗放型事后管理”变为“精细化前期预防”，在产量稳步增长的情况下，设备运行稳定，设备作业率一度达到100%，设备事故大幅度降低，取得了明显的经济效益。
1、设备点巡检管理。
设备点检是一种科学的设备管理方法。它是利用人的感官或简单的仪表工具，按照标准定点定期地对设备进行检查，找出设备的异状，发现隐患，掌握设备故障的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段的一种管理方法。
(1)tpm是点检工作的基础，是点检制的基本特征。按马口铁生产线特点，将全线设备分为开卷段、工艺段、收卷段、公辅设备四部分，根据各个部位设备的特点制作设备点巡检表格，并将设备点巡检任务承包到人，维修人专职点巡检，操作人协助点巡检，制作点巡检交接班记录表格将点巡检结果班班交接，实行全员管理。
(2)为加强全面细致点巡检工作，及时发现并处理设备深层次故障隐患，深入查找设备趋势性问题，并为设备大中修提供依据，提高设备作业率及完好率，特成立由技术人员组成的专业点巡检小组，定期对设备进行全面深入点巡检，发现的问题若属设备承包人点检不到位造成的，对相关承包人进行考核，若属开车期间不能处理的，由技术人员做好记录，并提出处理意见。
2、设备日常维护管理。
(1)引入精细化管理理念，将设备日常维护内容根据设备具体部位进行分解，并将分解内容制作成操作性强、目视直观的表格，根据各个部位的特点制定相应的维护制度。如焊机焊轮要求每焊接一次都要对轮缘表面进行打磨，每班对焊轮传动机构进行稀油润滑。
(2)将设备维护分解内容落实到人，要求不仅专业维修人掌握维护要领，承担维护责任，而且设备使用人也要承担一部分维护责任。如镀液过滤罐螺栓的润滑，要求使用人定期对螺栓进行干油润滑。通过实行，使点巡检工作切实起到防患于未然的效果。
3、设备检修管理。
(1)制作《设备检修实施控制表》，将检修项目、人员、工时、结果验收形成固定格式，设备检修内容、工时、效果落实到个人，确保设备检修有计划、有步骤，全程可控，效果良好。
(2)检修内容由设备维修承包人根据日常点检情况、生产班操作人根据设备操作使用情况分别向主管技术人员书面汇报，技术人员再根据设备损坏周期等提出预防检修内容，力求检修计划合理、全面、具体，能够很好保证阶段性顺畅生产。
(3)检修工时、人员合理安排，确保按时、保质、保量完成检修任务。检修结果精确验收，不合格的项目立即整改，并对检修实施人提出考核;一些需要长时间观察才能验证效果的项目需制定合理的观察周期，若在观察期内出现问题，对相关检修人提出考核。
4、备件管理。
(1)电镀锡生产线备件管理是一项纷繁芜杂的工作，对设备备件进行规范细致的管理，对于企业减轻库存压力，缩短设备停机时间，降低生产运营成本，具有积极的推动作用。
(2)通过长时间的经验积累，将马口铁生产线备件分为辊、泵、减速机、轴承、其他等五大类，各自大类下面又细分为多个小类，如辊可分胶辊、导电辊、拉矫辊等，小类再进行细分。制作备件管理表格，分别由维修人员、主管技术人员记录填写，确保备件准备合理充分。
(3)做好备件的修旧利废工作。
5、改变维修模式，提高设备作业率。
(1)设备事后维修
设备事后维修也叫设备故障维修。它的起因是人们对设备运行状态，特别是对设备的故障和所需要更换的备件不能进行预测，或不能完全预测。而设备和备件在无任何损坏信号及预兆情况下，出乎人们意料之外发生突然损坏时，人们所采取的最朴实、最单一的维修模式，亦即设备坏了才修，不坏不修，备件不能用了就换。因此，设备事后维修是一种被动的维修模式。
(2)设备预防维修
设备预防维修是为了防止设备意外损坏及意外事故，预先对其劣化和缺陷部位进行维修及更换备件，并进行一系列预防性的设备维修和管理的组织措施，以保证设备处于良好的技术状态。设备预防维修制度理论基础是设备的磨损理论，即基于设备的开动时间、作业率和备件的使用时间，拟订设备的修理周期、维修内容及备件的更换方案。
(3)设备预知维修
设备预知维修是一种新的设备维修方式，是通过测试技术、诊断手段、信号处理方法等对运行中的设备进行状态监测和诊断.根据设备的异常部位和劣化程度，采取相应的技术措施，进行设备维修或更换必须更换的备件。
三、强化设备管理必须加强技改创新力度
管理创新和技术创新是推动设备不断进步的制胜法宝。多年来，公司设备管理取得的各项指标的长足进步无不得益于技改创新管理。
1.从传统的事后维修到实行点检定修制和对主体设备推行“零故障”管理;从忽视质量管理到改进和强化设备的质量管理，特别是备件和检修质量的严格控制;从质量体系的认证到“一体化”管理体系运行的理念融入到设备管理全过程等。
2.狠抓管理手段的创新。
首先要强化各级设备管理人员的学习培训，其次要应用设备诊断技术对设备进行状态监测和故障诊断，第三是加强设备的经济性管理，第四是完善计算机管理手段的推广应用。
设备技术创新是设备管理现代化的前提条件。我们先后对电镀锡生产线实施了胶辊材质技术改造、工艺段跑冒滴漏治理改造、导电辊循环水路结构改造、助熔钝化挤干辊增强挤干效果改造等技术改进项目，取得了良好的成果。
四、结论
通过多年的电镀锡生产线设备管理实践，我们总结出做好电镀生产必须建立一套适应生产线的设备管理体系。必须要运用精细化管理理念，细化设备管理内容，采取合理的设备管理方法，制定精、细、严的设备管理制度，同时大力实施管理创新与技术创新来匹配关键设备及备件的寿命，不只是为了管理而管理，而是要将设备管理与生产指标相联系，使整个生产线保持持久活力，促使生产线产量、成本、成材率、设备作业率、一级品率等主要指标持续领先。
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编织生产线一体化精细管理
摘要：编织生产线一体化精细管理具体实施细则，产生明显的经济效益。
关键词：管理 效益
编织袋生产属于劳动密集型产业，生产一条编织袋需要近10道工序，而且手工作业多，劳动强度大。原来新星公司将编织袋生产线分为四个车间：车间之间矛盾重重，互相推诿、扯皮现象严重。自2002年起新星公司对编织袋生产进行了大胆的改革，将编织袋生产线由四个车间和并为一个厂，使编织袋生产线形成一个有机的整体，各工段之间不再互相推诿扯皮，而是为产品产量、质量、消耗共同努力，为编织厂一体化管理创造了先决条件.机构变革前，新星公司编织袋月产量仅90多万条，废丝率高达11%，原材料消耗每年高出标准20多吨，现场管理混乱，为了彻底改变这种局面，编织厂采取了一系列有效管理措施。
一、实行岗位工资、计件工资为主的工资分配形式，实行多劳多得的薪酬制度
为了强化对倒班岗位操作工的激励措施，改变不同岗位操作工的收入比例，新星公司让编织厂拥有充分的工资、奖金内部调配权。按照按劳取酬的分配原则，拉大不同岗位的工资、奖金标准的差距，以计件工资的形式，实现多劳多得。
二、建立规章制度，制定考核标准，并将考核指标进行层层分解
编织厂建立起一套各个岗位的规章制度。同时编织厂又针对各岗位的工作性质和特点，将公司对编织厂的考核指标层层分解落实，责任到人。制定出岗位、个人的考核标准并与工资、奖金进行挂钩，这种激励、约束机制关键在于督促相关责任人员恪尽职守地干好本职工作，实现了量化、细化管理，进一步确保了编织厂各项考核指标的完成。
三、对关键工序-抽丝岗位加强质量管理
编织生产线的抽丝岗位是第一道工序，也是生产线的关键工序。抽丝岗位生产的成品丝质量好坏关系到圆织岗位产量的高低、质量的好坏和编织袋原料消耗的高低。如何控制好成品丝的质量有一些必要地措施做保障，比如：
1.抽丝岗位的工资打破以前按成品丝产量计件的方式，改成以圆织岗位月产量核算工资的方式，直接与圆织岗位产量挂靠，将两个岗位有机地结合起来，相互制约，有效的保证了成品丝的质量，减少了圆织岗位的废丝率和废品量。
2.对90拉丝机实行限速开车。根据实际生产的用丝量和设备的最佳状态，控制车速在180米/分钟以内，生产出的成品丝卷绕平整能保证丝的质量，同时也能保证圆织岗位的用丝量。
3.利用停车空隙检测片膜厚度，以便调整膜口间隙，保证片膜的均匀度。
4.原料如有牌号的更换及时检测其熔体指数，以便调整相应的工艺温度和有关参数，原料配比要均匀恒定，严格控制成品丝的规格，确保成品丝的拉力和断裂伸长率的均匀性，用填写工艺卡的方式指导抽丝岗位的生产。
5.规范抽丝岗位的操作方式。比如挂丝时要求单根单挂，中间有断丝现象要求重新换管重新缠绕，卷绕期间要有巡检，杜绝二头丝、多头丝、劈丝的出现。
6.对卷绕锭子的维修实行维修人员分片管理，提高了锭子的完好率和卷绕质量。
四、实行岗位技能考核
每年按计划定期对技术含量高地岗位如抽丝、圆织、印字岗位进行技术培训和考核，理论和实际操作相结合，从而督促操作工掌握必会的操作技能，并调动职工学习的热情。比如印字岗位的工作性质是集体计件、同工同酬，这就存在技术好与技术欠缺的职工劳动付出的不同，因为是同工同酬就造成了工资分配上有不均衡的弊病。对由于连续发生几次工伤事故，造成职工心里有畏惧感，虽然进行了优化结合，但新职工不积极主动上机操作，处处依赖老操作工，时间一长产生了惰性。而老操作工也怨声载道。通过培训考核，新职工积极主动甚至利用休班时间来上机练习操作，使每位职工感到了压力，掌握了操作技能，并对前三名给予奖励，并对不达标者减免月奖。这一活动的实施，使职工的操作技能和素质有了很大提高。
五、在班组人员调整上根据技术力量进行均衡搭配
编织各工序大都是以个人计件为主，独立性较强，为了整体产量的提高，在调整班组人员时，根据每个人的操作技术水平进行均衡搭配，即要保证个人产量又对班组产量做了定额规定，合中有分，分中有合，发扬团队精神，互相合作，共同提高。
六、对工艺参数和指标进行整体控制
根据设备的设计能力和日常使用经验，对一些重要的工艺参数做了硬性规定：
比如：90拉丝机是高速车，设备能力最高达280米/分的转速，这只是理论值，根据平时的开车经验和成品丝的需求量，规定转速控制在180米/分以内最为稳定，而且丝轴卷绕平整;圆织岗位全部是单机操作，操作工可以随时调整车速，车顺时就任意提高车速，车不顺时就调低，这种大幅度的调速有损设备的正常运转，不平稳的操作缩短了设备的使用寿命，而且产量较低。根据这种情况，在保证产量的前提下进行限速开车，并且形成制制度，虽然进行限速开车，但稳中有升，产量比以前有了大幅度的提高，执行后的第一个月编织袋月产量达到了116万条，相比以前的90多万条提高了20多万条，同时对设备也起到了维护保养得作用，降低了设备的维修率。
七、工序的协调管理有利于产品质量的提高和节能降耗
1.机构调整以前，四个车间各自为战，抽丝岗位以成品丝产量计件，对丝轴检测只涉及到表面，里面的质量情况无法检测，有一定的局限性，而圆织岗位是成品丝的使用单位，是以编织袋的产量计件，计件单位的不统一造成编织袋克重失去控制，由于抽丝车间单方面追求高产，提高成品丝的厚度，编织袋克重超重，大大地浪费了原料，每年清库核查原材料亏损20多吨，按一吨1.2万元计算，就损失20多万元;给公司造成了很大的经济损失。
机构调整后，将抽丝岗位和圆织岗位的计件单位统一起来，而且两个岗位对应班用丝，同时对应班进行半成品袋克重检测，并将半成品袋克重的检测情况及时反馈到抽丝岗位，进行公示，抽丝岗位根据克重情况及时调整成品丝的厚度，既保证了质量又节约了原料、降低了编织袋的单耗成本，调整后每年的清库核算节约原料约40吨，为公司创造了可观的经济效益。
2.在节能降耗的同时，不忘对产品质量的把关，加强质量管理力度和质量奖惩规定，增设质检人员，达到每个岗位一名专职质检员，质检员之间有分工又有合作，使各工序的质量检验有机地结合起来，并及时与用户单位加强联系，及时了解质量情况，一旦有不足立即调整、整顿，严把各工序的质量关。使抽丝岗位职工深刻认识到第一道工序的重要性，如果保证不了成品丝的质量，就会直接影响圆织岗位半成品袋的质量、产量，通过整顿学习，使成品丝的质量得到了保证，为产量的超额完成打下了坚实的基础。
八、加强设备的管理
1.实行设备包机分片管理，责任到人，提高维修人员的责任心，检修质量有了很大提高，从而延长了设备的使用寿命。
2.备品备件实行以旧换新，并将易损易耗件与操作工挂靠，定额限量使用，超出部分由自己承担。
3.针对设备日益老化造成的高额维修费，首先将分厂的所有设备实行统一管理，其次在备品备件采购上实行多方比价，以物美价廉为宗旨，再有对旧件实行修旧利废。
编织生产线机构的调整，实现了一体化管理的生产模式。经过几年来管理摸索和实践，编织袋月产量由以前的90多万条提高到现在的120多万条，产量提高了30%多、废丝率也由11%降到4%以内，降低了60%、印字废品率有效的控制在2‰以内、每年的原材料消耗由以前比定额标准多消耗20吨到现在节约40多吨、维修费用由以前近25万元降到18万元以内，为公司创造了一定的经济效益，而且创造了与其他厂家不同的独特管理模式。
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