浅谈酒店业成本管理存在的误区论文

　　很多企业在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，以下是小编今天为大家精心准备的：浅谈酒店业成本管理存在的误区相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!

　　浅谈酒店业成本管理存在的误区全文如下：

　　酒店成本管理，是指对酒店生产经营活动过程中所产生的成本、费用支出的总和进行有效的管理，以达到用最少的耗费取得最大的经营成果的目的。调查显示，酒店业成本占据收入的绝大部分，在有些酒店，甚至80%-90%的收入都要用来支付其成本。而随着物价的不断上涨，人工成本、水电气费、原材料、设备等成本也在不断上涨，如此高比例成本下，更需要酒店经营者们运用科学的成本管理知识和理念，走出成本管理中的误区，以实现企业健康、可持续发展。

　　一、酒店管理者们在成本管理过程中的误区

　　1.成本管理理念有误

　　节约成本是成本管理的重要举措，很多酒店提倡“节约每度电、不浪费一张纸”，在成本控制中确实取得了很好的效果。于是，有些酒店管理者们便认为控制成本就是要将成本降到最低，而忽略了机会成本和潜在损失。比如：(1)过度控制费用，不进行广告宣传和促销活动;(2)设施设备长期不维护、保养，导致高额的维修费和设备设施提前报损;(3)水电气等控制使用，使得酒店环境下降，引起客人投诉;(4)低值易耗品陈旧、甚至过期的牙膏肥皂还在提供给旅客使用，旅客满意度大打折扣等等――结果成本是降下来了，但劣质的产品和服务质量只会让顾客怯而止步。酒店失去了信誉和市场，效益降低，便更想在成本上做文章，于是，更加压缩开支，效益更加下降，不断恶性循环。

　　2.成本控制体系不完善

　　酒店成本控制贯穿于物品采购、入库、领料和使用等环节，由于管理上的不完善，这些环节或多或少都存在着漏洞 ：

　　(1)在采购上，缺乏严格的监督控制，没有统一的进货标准，采购用多少量，什么品牌，没有货比三家，全由采购负责人说了算。采购员与供应商串通一气，吃回扣现象常有发生。

　　(2)收货未按标准和程序进行，库管员对当日物品不及时入库，待物品堆积后，不分先后顺序一次补入库，领用时，采用先进先出法出库没有实际意义，有些库存物资到变质变味还堆放在库房，无人监督管理。

　　(3)没有定期、严格的盘存制度。有些酒店盘存没有固定期限，甚至一年都不去盘存一次，或者盘存时无人监盘，仅仅库房管理员制一张盘点表，盘点表与实物是否相符无人追究;有的酒店，会计系统账面金额与盘点表明显不一致，不找原因，将错就错，一错到底;有的酒店处理方式是：盘盈了就冲“管理费用”，盘亏了库管员就补报损单，把账面冲平――盘存流于形式。

　　(4)由于监管不力，吧台工作人员私自带烟、酒水在吧台变卖获利;客人不要求发票的情况下，收银员私吞营业款等等。

　　3.预算体系不健全，制定成本目标比较盲目

　　成本预算指标是成本控制、评价的重要标准，很多酒店成本管理粗放，不制定成本预算指标，或者制定预算指标很笼统、不具体，比如，某酒店今年的成本目标是“将成本控制在一个合理的范围内”或者是“成本费用支出争取不超过上一年度”，这样一个模糊的目标如何能成为员工奋斗的动力?还有的酒店不综合考虑市场情况，成本预算指标直接在阿上一年成本发生额上调高一定比例，而这个比例毫无根据，全凭下意识猜测。没有预算所提供的总的行动计划，酒店管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。

　　4.各部门之间缺乏有效沟通，成本信息不对等

　　通常的情况是，经营部门向预算审批部门上报成本预算后，只顾本部门执行预算，将产生的费用报销单交予财务做账。年终成本考核时发现，财务账面成本信息与部门实际发生完全不符。原因是，对于模棱两可的费用名目，不经事先沟通，财务部想当然按照自己的判断进行费用归集，这就会与经营部门本意相偏离。比如，酒店工程部领用的工具材料，是按照“维修费”来进行预算申报的，而财务部却按照“物料消耗”核算;综合部做的指示牌作为“广告费”申报的预算，财务部作为“其他费用”核算…

　　成本信息不对等，就给成本考核和下一年预算申报带来极大困难，而酒店管理者进行决策的依据是财务报表上的会计数据，如果财务报表不能真实反映成本费用情况，那么管理者就会做出错误的经营战略决策。

浅谈酒店业成本管理存在的误区论文
 

　　5.忽略财务人员在成本管理中的作用

　　财务人员是酒店成本管理中的关键人员，其对成本控制、经营决策起着不可替代的作用。而我国多数酒店往往看重的是营销推广、厨师水平、服务质量和市场声誉、影响力，忽视了财务人员的重要性。财务人员不受重视，他们的工作只是核算成本费用，收入情况，给领导提供财务数据，反映一下企业经营情况。财务人员在酒店更像是后勤工作者，根本无法参与成本控制，更谈不上企业的经营决策。酒店不重视财务人员的系统培训、职业发展，而财务人员也因为身处窘境，工作积极性大受影响，久而久之，财务人员由决策的制定者沦为被动的接受者，许多高素质的财务人员自身价值得不到体现，有的改行、有的跳槽，有的干脆睁一只眼闭一只眼得过且过。酒店成本没有专业的队伍监督、控制，管理上漏洞百出。

　　6.部门各算各的帐，不能从整体利益出发

　　许多酒店没有从企业整体发展战略角度出发，只将企业成本控制的范围局限于本部门，各部门相互封闭，都只从自己的部门算小账，只关心本部门成本核算和奖惩情况，部门之间相互争资源，甩任务，为了达到绩效考核目标，甚至不惜牺牲其他部门的利益。表面上，本部门的成本是节省和控制了，事实上，企业内部的相关性，使得此消彼长，反而造成更大的浪费。鹬蚌相争，最终损害的是集体的利益――这是财务成本管理的大忌。

　　二、完善内部控制体系，加强酒店成本管理

　　1. 建立健全财务管理制度

　　完善的财务管理制度是成本管理的基础。制定《酒店管理规范化手册》，对酒店各部门各环节流程、制度严格规范，如采购制度、费用报销单据的审核、存货出入库管理、建立奖惩机制等。工作人员违规行为受到约束，而奖励机制又提高了其工作的积极性。

　　2.完善成本管理机构设置

　　按照酒水、小商品、低值易耗品等不同类别单独设库，并配备相应的库管员，财务部门直接管理餐饮核算及库房，严格实施存货月末盘点，这样就强化了物品在入库、领用、损耗过程中的监督和管控。酒店应设财务总监一职，直接分管财务部，同时作为酒店领导人参与酒店的日常经营管理和决策，当市场行情发生改变时，可以参与到财务管理中，并协调好各部门之间的关系，及时调整经营策略，从而节约酒店的人力、物力、财力，降低酒店的经营成本。

　　2.加强预算管理力度

　　首先，结合酒店的业务类型、组织结构、经营特点和策略，采用合理的预算编制方法，再根据经营水平、季节变化、行业发展趋势，确定科学、合理的成本预算目标;预算审批部门逐层审查预算指标是否真实、可行，最终予以批复。成本预算指标下达之后，无特殊事项，不许更改，各预算执行部门应当严格执行，将实际成本控制在预算指标之下。此外，预算执行部门应该与财务部及时沟通交流，已确保成本费用的归集口径一致。最后，比较实际成本与预算目标的差异，差异是否在标准允许的范围内?分析差异的原因，是工作质量问题，就要进一步加强培训、监督，提高工作质量;如果由于预算指标不准确，则需要修正目标和标准，总之就是要使成本控制在合情合理的范围内。

　　4.运用现代化的酒店信息系统

　　信息化的年代，计算机系统对于酒店行业已经并不陌生，从客房预订、客户管理、库房管理、前台结账、到数据查询等，综合数据处理和信息归集的功能已经取代了传统的手工记录，大大节约了人力、物力成本，提高了酒店管理效率。成本管理中，也可以根据酒店的需求，在信息系统中嵌入标准成本信息、各部门实际耗用成本信息，信息系统就可以进行成本差异计算和分析，进而提出合理的奖惩建议。

　　酒店业作为势不可挡的第三产业，其发展很大程度上受成本的制约，有效的成本管理必须依赖于完善的管理制度、监督管控机制以及全体员工的共同努力，才能使企业在竞争中立于不败之地。