经营管理能调动广大员工的积极性，发挥他们的才智和创造力，从而提高劳动生产力。小编整理了2017经营管理论文范文，欢迎阅读!
论企业经营管理
摘要当今世界，市场瞬息万变，企业面临越来越大的竞争压力，为了适应日益激烈的竞争形势，企业的经营理念是个比较宽泛的概念，以人为本是其中之一。采用以人为本的经营管理理念，能调动广大员工的积极性，发挥他们的才智和创造力，从而提高劳动生产力。
关键字：经营 管理以人为本
中图分类号：tu71文献标识码： a 文章编号：
1、以人为本的界定
以人为本的管理即在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕激发和调动人的主动性，积极性，创造性展开，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动，以人为本的管理，要以人的全面发展为核心。
2、 对内：企业管理要遵循以人为本
现在企业中有很多没有体现以人为本：
2.1、薪酬问题
在北京亚运村一幢普通的高楼里，有一家专业的猎头公司，创办了3年来已成功运作了100多位高级人才跳槽，浩竹作过这么一单生意：某国有房地产公司总裁名牌大学毕业，每天工作十几个小时，为公司赚了大钱，是一位非常出色的职业经理人，可他的年薪却只有10万元，而他的老同学在同等职位上年薪以达到百万，随着公司效益递增，人际关系错综复杂，管理体制极其不顺，当浩竹向这位人才伸出橄榄枝时，他毫不犹豫的接受了新岗位。
企业因为薪酬问题而痛失人才。施库利曾经说过人才是企业的无价之宝，是企业的脊梁，没有人才就没有成功的企业。企业的薪酬管理是微观的工资管理，如何建立有效的薪酬制度是一项既困难又重要的人力资源管理任务。
2.1.1、以能力为标准确定工资制度
同样的工龄或同样的职务，每个人的能力都会有所不同，为了体现这种差异就需采取按能力决定工资的制度。日本丰田公司根据每个职工的工作态度、工作成绩、提出合理化建议的次数等来确定其能力工资的多少，并在进入90年代以后，将管理人员的工龄工资占总工资的比重下调到35%，而将能力工资所占比重提高到65%。
2.1.2、坚持高薪和高福利的政策
在惠普即使没有生产经验的生产工人每周也能拿到1000美金以上，公司自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5-10位的主要公司大致相同，惠普公司还有一个现金分红方案，利润中提出12%分给员工，这样使公司员工的待遇提高了37%左右，同时医药费保健费完全由公司负担，另外，员工还可将薪金10%用于购买公司股票，收益率通常在32%左右。高薪高福利往往最有效吸引人才。
2.2、对人才的重视问题
上个世纪80年代以前，劳动力是用来运转和操作这些物质资源的，但近十多年来由信息技术推动的全球化过程改变了这一传统格局，现在紧缺的资源是人，以人为本的思想重新成为新世纪管理的根本指导思想，人将是企业一种最重要的资本，在市场经济条件下，企业有人才才有好市场好效益，有好效益才能稳定人才，吸引人才，调动人才的积极性。所以我们应：
2.2.1、提供培训机制
广州本田就注重对员工的培训，在这方面投入了大量大资源，在公司成立之初，广州本田就围绕公司的经营方针制定了各种各样的培训计划，并以人力资源部门为中心建立了遍及全公司的培训网络，每一位员工都是这个网络中的一员，一方面经常接受公司提供的各种培训，另一方面它也可以通过这个网络提出自己需要哪方面的培训，再由人力资源部门进行安排，针对不同员工、不同的岗位实施不同的培训，以提高员工的基本素质，工作技巧、管理素质和能力。人才是企业最宝贵的财富，高薪虽然吸引人才，但人才更看重企业良好的发展前景，员工在企业中广阔的发展空间，完善的人才培训机制。内部培训对员工来说获益匪浅，它使员工能在最短的时间内掌握最有用的知识。
2.2.2、提供以人为本的工作环境
人才争夺战正日益成为当今国际竞争的热点和焦点，要留住人才一个重要环节就是要有一个好的工作环境，人们愿意来这里工作。
2.2.2.1、情感管理
一些已有孩子在大公司工作的白领们，最令其苦恼的就是孩子在上班时无人照看，自己经常会在工作中分心，惦念自己的孩子，一些大公司为了留住自己的爱将，规定几个月大的孩子可以随父母一起上班，公司会派专门人员照看他们。公司充分考虑到员工的后顾之忧，员工当然会尽其所能为公司效劳。
在市场经济条件下，企业管理要合乎民心，顺乎民意，古人云，得民心者得天下，失民心者失天下，符合民情，体现民气，就必须在理论上学习和研究人的心理动机和心理规律，了解员工的心理，要努力做到想员工之所想，急员工之所急，全心全意为人民服务。人同此心，心同此理，只要我们努力会使员工与企业处于心心相印的最佳状态。
2.2.2.2、告别等级差别
索尼大家庭的每一位员工都会深切地感受到，自己是公司总裁最宝贵的同事，这是为什么索尼的员工可以与总裁一起共同工作，共同训练，同他穿一样的工作服，吃一个等级的伙食，在索尼公司任何干部都没有私人办公室，甚至工厂中的头脑也是如此，管理人员同他们的工作人员坐在一起，共同作息。
3、对外：企业经营要体现以人为本
以人为本，作为一种经营理念原本发源于西方，后来随着某种产品的兴趣，这四个字被外商传入中国，现在，大凡差不多的企业领导或行业主管，在场面上组织四个字的成语的时候，也基本都用上“以人为本”。
日本培特文具公司的总经理每天必到批发商和经销商那里拜访，询问客人对产品有何不满，每当听到客户抱怨时，他就一面向对方致谢，一面把内容详细的记录起来，他回到公司后，把收集到的“不满”交给企划部人员，让他们据以改进老产品和开发新产品，该公司由于坚持此招，公司的销售十分畅顺。国外著名企业的例子与我国形成极度反差，企业要想体现以人为本就要：
提供以人为本的服务
机遇从来都只给有准备的人，作为职业经理人的沈以亨一直秉承自己的经营理念以人为本，沈以亨认为正大广场这个shopping mall要做出人情味，文化味的特点，正大的人情味体现在许多细节上，比如，进入正大，醒目处有电子导航系统，你只需触摸显示屏就能知道各楼层并且还能拿到店家的优惠券;无论你在正大的哪个角落，都会听到舒缓悦人的音乐，一般商场不会有特别大的儿童活动中心，而正大不仅是购物中心也是家庭休闲娱乐、社区公共活动的场所，一般商场会将快餐部设在顶层，正大不，它的快餐部在中间层，一般商场会利用尽可能的场地招租，而正大的公用面积却将近50%，润物细无声，正大营造出的亲切愉悦气氛让你的购物成了一次开心之旅。正大以充满人情味的特点构造出中国大陆的shopping mall.正大广场正是用心，站在顾客的立场去想，看顾客需要什么样的服务，就去提供什么样的服务，只要商家用心，顾客从中感受到温暖，自然就会对你情有独钟。
人为本的设计理念
现在随着产品的种类繁多，商家在设计理念中也体现出了以人为本，河北中兴汽车展出的一款suv令热衷汽车运动的参观者流连忘返，这款中兴驰野suv采用了43项创新技术在保证suv车型特有的动力性能不变的前提下，更多的考虑了驾乘者的舒适和外观的美感，驰野suv对全车密封系统进行了全面改进，门窗密封效果明显改善，可有效避免雨雪渗漏和越野路况的烟尘袭击;车身侧围和车底多余的空间用特殊材料填充，并进行聚氨脂发泡喷涂处理，使行驶噪音降到最低，弛野suv的整体座椅经过了全新的设计，新增的第三排座椅空间同前排一样宽敞，长途旅行也不会感到疲惫，以人为本的设计理念怎能不让人感到心动。
4、结论
从根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定作用，人是生产力中最具有决定性的力量，得人者昌，失人者亡，这是古今中外公认的一条成功要决，但我们的很多企业还没有注意到这一点，只是喊着“以人为本”的口号，打着以人为本的幌子，却没有行动真正做到以人为本，我写这篇论文就是要呼吁企业，要想发展要想有未来，就要重视人，要从管理和经营两个角度去体现以人为本。
参考文献
1、毛蔚兰;构建以人为本的现代企业管理;企业活力;2005年06期
2、何有良;以人为本——企业管理的新境界;市场论坛;2004年06期
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国外项目经营管理
摘 要：近年来，我国建设队伍承包的国际项目不断增多 ，国外项目经营管理是每个走出国门的建设队伍都需基本了解的课题，本文着重分析我国石化建设队伍在海外施工的项目经营管理心得，给即将走出国门的建设队伍及正在摸索管理的队伍以参考。
关键词：国外项目 经营 管理
一、海外项目经营工作的特点
1.项目经营工作的重点、难点
1.1合同评审与合同管理
1.2工程分包与分包管理
1.3目标成本分解及控制
1.4工程进度款回收及支付
1.5工程变更索赔
1.6工程结算
1.7市场开发。
2.项目经营工作的经营风险
2.1延迟交付高额罚款风险：项目合同工期在被授予中标函(loa)的当天即开始进入合同工期，没有给项目前期所需要的人员动迁、技术准备、施工准备和现场移交工作留下任何准备时间，这些因素使得项目因延迟交付而被处以高额罚款的可能性大为增加。
2.2资源风险：对国外分包商资源缺乏了解和掌握，可供选择的合格分包商资源不足，同时，有海外地区施工经验的国内分包商也不多，要组织大量的资源完成合同内容有相当大难度。
2.3分包商履约风险：国外分包商往往履行合同不严格，常出现人力不足而拖延工期的情况;国内分包商存在国外工程施工管理经验不足、综合实力不强、队伍管理水平差和队伍不稳定等影响工程进度的情况。
2.4汇率风险
2.5保函转让风险：项目保函是可转让的，这是投标时业主的强制性条款，存在着较大风险。
二、合同管理
合同作为工程项目任务委托和承接的依据，将项目工期、成本、质量目标等统一起来，作为一条主线贯穿于项目管理全过程，是工程实施过程中双方的最高限价行为准则，是工程变更索赔、争执解决的依据，是维护自身合法权益的保证。项目的执行过程就是合同的履约过程。
合同签订后，根据情况的变化，应对对方当事人的履行能力进行跟踪调查。如发现问题，合同承办人要及时处理，必要时可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力;在履行合同时必须妥善保存有关收、付凭证和履约记录。
项目开工伊始，项目部经营经理组织进行主合同的统一交底，对合同条款逐条认真解读，为变更索赔打下了良好基础。主合同交底后，再组织分包合同交底会，对各分包商的工作范围、合同工期及责任矩阵等进行明确。
三、成本控制
项目部根据项目合同特点及项目实际情况对项目成本情况预先测算，对目标成本进行了层层分解、归集到项目部各个部门，项目班子与各部门签订部门费用承包协议，进一步明确了经营责任和经济利益关系，在项目实施过程中，对项目成本进行动态控制。
1.召开项目经济活动分析会
项目部每月召开一次经济活动分析会，通过分析当期的产值收入情况、资金回收及支付情况、目标成本完成情况、利润完成情况，及时发现项目实施过程中出现的经营问题或异常现象，找出目标成本异常的原因，迅速采取纠正措施。
2.项目部成本控制，着重抓好分包费用的控制
2.1做好分包工程的招投标工作，把好分包队伍进场关，确定合理的分包价格;有效利用资源，做好施工队伍的任务平衡，降低施工成本费用;
2.2密切与现场技术、施工相结合，对施工方案进行经济论证，选择采用先进、经济、合理的施工方案，以求达到缩短工期、提高质量、降低施工成本的目的;
2.3及时催要工程款，减少项目资金压力;
2.4项目部员工工资的发放采用暂存管理的办法，待员工离境或休假时再提取工资;
2.5强化资金预算管理，每月组织召开下月预算平衡会，对各项间接费及其它直接费的支出，做到增收节支，严格控制费用支出;
2.6对于分摊的公共性费用，及时要求项目相关业务部门进行成本分解。
3.分包成本控制
3.1强化合同管理，规范工作程序。对人工和机械，严格按需引进，适时清退;在项目管理方面给分包商提供现场培训、指导与帮助，使分包商的管理水平得以快速提升、资源得以有效利用，施工费用得以有效控制;
3.2做好队伍稳定工作，控制好劳动力的使用，避免人工时和效益的流失;
3.3气体、焊材及一些采购难度大资源短缺的物资，由项目部供应部集中统一采购，降低分包采购风险和成本;
3.4减少和避免分包商自己租赁机械，施工机械由项目部统一租赁、统一协调，统一调配，形成规模，努力降低机具租赁价，提高机械使用率，降低机械使用成本。
四、变更索赔工作
为确保项目效益的最大化，项目部对外索赔的基本指导思想：仔细研究承揽合同，分清我方合同责任及施工范围，对于超出合同范围的工作要及时发信索赔;积极寻找合同漏洞，发信索赔;项目各部门及分包单位共同协作、有效配合，在现场施工过程中积极寻找索赔点，并做好索赔支撑资料的收集工作。
项目索赔主要为csi(contract site instruction)和pca(potential changes alert)两种形式。计价形式主要有两种：unit price和time sheet。unit price为承揽合同约定的变更综合单价;time sheet为完成变更工作所需消耗的人员、材料及机械。项目部根据变更实际消耗的人材机填写time sheet然后取得业主的确认。
csi及pca统一由项目经营部管理，经营部门建立详细的台帐。经营部门负责台帐及时更新并对csi、pca进行报价和跟踪，对已确认费用的变更要求甲方及时发合同变更对csi及pca进行关闭。
索赔点的发现是索赔工作的重点。索赔主要来源于工作范围的变化、图纸的升版及现场的指令等，索赔不单指费用的索赔还包括工期的索赔。
对分包商现场施工时非因其原因发生的变更修改，项目部主要以现场指令的形式对分包商给予补偿。为了公正合理地办理现场指令，杜绝分包工程指令中的无序性。指令单要求如下：
1.指令单要对指令事项作出准确细致的描述，与施工图相关部分必须注明图号，及变更原因，变更工程实物量部分需提供详细情况(名称、规格、数量);指令单中应有工程量明细，不能只签认总量。
2.指令单必须经指令提出人、经营责任人、施工负责人三人共同签字确认。
3.现场指令只对分包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认，包括增加内容和减少内容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签发指令。
4.指令单只确认工程量和实际施工方法，不得确认单价或费用。
五、结算工作对外结算
项目部对外结算除合同本身的结算工作，变更索赔的结算工作尤其重要，此工作在项目进行中即已展开。经营部在接收到csi及pca后按照要求进行报价，交业主审计部审计，在业主审计部审计完成后项目部与业主方进行变更谈判最终确定变更额，最后为业主以信件方式发放合同变更。
分包结算项目分包结算分为国外项目当地分包和国内分包两种
1.国外项目当地分包结算：当地分包按月结算，分包商按施工部门确认完成工作量编制结算，经营部按照合同约定进行审核确认，确认后分包商开具发票，经营部做资金预算次月给其付款，在最后一次付款时，双方签署完工证明。
2.国内分包结算：国内分包商的结算严格按照分包合同和公司内控要求执行，力争工程完工一个月内分包商编制完结算书报项目部结算审核。
六、结论
海外经营人员应提前介入到项目的投标和前期准备工作中，尽早了解业主和项目管理公司的管理模式，项目的工作范围、商务条款，便于项目履约，使经营管理可预测、可控制。
作者简介：许锋(1967 -)，男，汉，江苏张家港人，高级工程师，现任中石化南京工程公司造价部经理。
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