在生产企业中，精细化管理涉及到生产过程的每一个环节。下面是小编精心推荐的精细化生产管理论文，希望你能有所感触!
编织生产线一体化精细管理
摘要：编织生产线一体化精细管理具体实施细则，产生明显的经济效益。
关键词：管理 效益
编织袋生产属于劳动密集型产业，生产一条编织袋需要近10道工序，而且手工作业多，劳动强度大。原来新星公司将编织袋生产线分为四个车间：车间之间矛盾重重，互相推诿、扯皮现象严重。自2002年起新星公司对编织袋生产进行了大胆的改革，将编织袋生产线由四个车间和并为一个厂，使编织袋生产线形成一个有机的整体，各工段之间不再互相推诿扯皮，而是为产品产量、质量、消耗共同努力，为编织厂一体化管理创造了先决条件.机构变革前，新星公司编织袋月产量仅90多万条，废丝率高达11%，原材料消耗每年高出标准20多吨，现场管理混乱，为了彻底改变这种局面，编织厂采取了一系列有效管理措施。
一、实行岗位工资、计件工资为主的工资分配形式，实行多劳多得的薪酬制度
为了强化对倒班岗位操作工的激励措施，改变不同岗位操作工的收入比例，新星公司让编织厂拥有充分的工资、奖金内部调配权。按照按劳取酬的分配原则，拉大不同岗位的工资、奖金标准的差距，以计件工资的形式，实现多劳多得。
二、建立规章制度，制定考核标准，并将考核指标进行层层分解
编织厂建立起一套各个岗位的规章制度。同时编织厂又针对各岗位的工作性质和特点，将公司对编织厂的考核指标层层分解落实，责任到人。制定出岗位、个人的考核标准并与工资、奖金进行挂钩，这种激励、约束机制关键在于督促相关责任人员恪尽职守地干好本职工作，实现了量化、细化管理，进一步确保了编织厂各项考核指标的完成。
三、对关键工序-抽丝岗位加强质量管理
编织生产线的抽丝岗位是第一道工序，也是生产线的关键工序。抽丝岗位生产的成品丝质量好坏关系到圆织岗位产量的高低、质量的好坏和编织袋原料消耗的高低。如何控制好成品丝的质量有一些必要地措施做保障，比如：
1.抽丝岗位的工资打破以前按成品丝产量计件的方式，改成以圆织岗位月产量核算工资的方式，直接与圆织岗位产量挂靠，将两个岗位有机地结合起来，相互制约，有效的保证了成品丝的质量，减少了圆织岗位的废丝率和废品量。
2.对90拉丝机实行限速开车。根据实际生产的用丝量和设备的最佳状态，控制车速在180米/分钟以内，生产出的成品丝卷绕平整能保证丝的质量，同时也能保证圆织岗位的用丝量。
3.利用停车空隙检测片膜厚度，以便调整膜口间隙，保证片膜的均匀度。
4.原料如有牌号的更换及时检测其熔体指数，以便调整相应的工艺温度和有关参数，原料配比要均匀恒定，严格控制成品丝的规格，确保成品丝的拉力和断裂伸长率的均匀性，用填写工艺卡的方式指导抽丝岗位的生产。
5.规范抽丝岗位的操作方式。比如挂丝时要求单根单挂，中间有断丝现象要求重新换管重新缠绕，卷绕期间要有巡检，杜绝二头丝、多头丝、劈丝的出现。
6.对卷绕锭子的维修实行维修人员分片管理，提高了锭子的完好率和卷绕质量。
四、实行岗位技能考核
每年按计划定期对技术含量高地岗位如抽丝、圆织、印字岗位进行技术培训和考核，理论和实际操作相结合，从而督促操作工掌握必会的操作技能，并调动职工学习的热情。比如印字岗位的工作性质是集体计件、同工同酬，这就存在技术好与技术欠缺的职工劳动付出的不同，因为是同工同酬就造成了工资分配上有不均衡的弊病。对由于连续发生几次工伤事故，造成职工心里有畏惧感，虽然进行了优化结合，但新职工不积极主动上机操作，处处依赖老操作工，时间一长产生了惰性。而老操作工也怨声载道。通过培训考核，新职工积极主动甚至利用休班时间来上机练习操作，使每位职工感到了压力，掌握了操作技能，并对前三名给予奖励，并对不达标者减免月奖。这一活动的实施，使职工的操作技能和素质有了很大提高。
五、在班组人员调整上根据技术力量进行均衡搭配
编织各工序大都是以个人计件为主，独立性较强，为了整体产量的提高，在调整班组人员时，根据每个人的操作技术水平进行均衡搭配，即要保证个人产量又对班组产量做了定额规定，合中有分，分中有合，发扬团队精神，互相合作，共同提高。
六、对工艺参数和指标进行整体控制
根据设备的设计能力和日常使用经验，对一些重要的工艺参数做了硬性规定：
比如：90拉丝机是高速车，设备能力最高达280米/分的转速，这只是理论值，根据平时的开车经验和成品丝的需求量，规定转速控制在180米/分以内最为稳定，而且丝轴卷绕平整;圆织岗位全部是单机操作，操作工可以随时调整车速，车顺时就任意提高车速，车不顺时就调低，这种大幅度的调速有损设备的正常运转，不平稳的操作缩短了设备的使用寿命，而且产量较低。根据这种情况，在保证产量的前提下进行限速开车，并且形成制制度，虽然进行限速开车，但稳中有升，产量比以前有了大幅度的提高，执行后的第一个月编织袋月产量达到了116万条，相比以前的90多万条提高了20多万条，同时对设备也起到了维护保养得作用，降低了设备的维修率。
七、工序的协调管理有利于产品质量的提高和节能降耗
1.机构调整以前，四个车间各自为战，抽丝岗位以成品丝产量计件，对丝轴检测只涉及到表面，里面的质量情况无法检测，有一定的局限性，而圆织岗位是成品丝的使用单位，是以编织袋的产量计件，计件单位的不统一造成编织袋克重失去控制，由于抽丝车间单方面追求高产，提高成品丝的厚度，编织袋克重超重，大大地浪费了原料，每年清库核查原材料亏损20多吨，按一吨1.2万元计算，就损失20多万元;给公司造成了很大的经济损失。
机构调整后，将抽丝岗位和圆织岗位的计件单位统一起来，而且两个岗位对应班用丝，同时对应班进行半成品袋克重检测，并将半成品袋克重的检测情况及时反馈到抽丝岗位，进行公示，抽丝岗位根据克重情况及时调整成品丝的厚度，既保证了质量又节约了原料、降低了编织袋的单耗成本，调整后每年的清库核算节约原料约40吨，为公司创造了可观的经济效益。
2.在节能降耗的同时，不忘对产品质量的把关，加强质量管理力度和质量奖惩规定，增设质检人员，达到每个岗位一名专职质检员，质检员之间有分工又有合作，使各工序的质量检验有机地结合起来，并及时与用户单位加强联系，及时了解质量情况，一旦有不足立即调整、整顿，严把各工序的质量关。使抽丝岗位职工深刻认识到第一道工序的重要性，如果保证不了成品丝的质量，就会直接影响圆织岗位半成品袋的质量、产量，通过整顿学习，使成品丝的质量得到了保证，为产量的超额完成打下了坚实的基础。
八、加强设备的管理
1.实行设备包机分片管理，责任到人，提高维修人员的责任心，检修质量有了很大提高，从而延长了设备的使用寿命。
2.备品备件实行以旧换新，并将易损易耗件与操作工挂靠，定额限量使用，超出部分由自己承担。
3.针对设备日益老化造成的高额维修费，首先将分厂的所有设备实行统一管理，其次在备品备件采购上实行多方比价，以物美价廉为宗旨，再有对旧件实行修旧利废。
编织生产线机构的调整，实现了一体化管理的生产模式。经过几年来管理摸索和实践，编织袋月产量由以前的90多万条提高到现在的120多万条，产量提高了30%多、废丝率也由11%降到4%以内，降低了60%、印字废品率有效的控制在2‰以内、每年的原材料消耗由以前比定额标准多消耗20吨到现在节约40多吨、维修费用由以前近25万元降到18万元以内，为公司创造了一定的经济效益，而且创造了与其他厂家不同的独特管理模式。
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精细化生产与成本管理之路
摘要：
“三合一”表单是一个综合性的表单，从表单中可以清晰地看到每一个工单所对应产品的批次号，也可以查出产品的进行程度。“三合一”表单将计划分解到每一周、每一天，并跟踪物流和生产计划情况。
2012年以来，国内经济环境复杂多变，有色金属工业下行压力加大，对此，两化融合成为进一步拉动整个有色金属行业利润回升的重要力量。先进的管理系统是实现和推进两化融合基础，在以中色(宁夏)东方集团有限公司(以下简称中色东方)为代表的龙头企业中，erp系统已经成为中色东方推进两化融合的助推剂。
三手准备实现精细化管理
批量小、订单多是中色东方产品订单的特点，这为erp系统的管理带来了较大的难度。因此，精细化生产与成本管理要分步骤进行，做好钛材生产系统的前期准备工作。
首先要进行管理流程的设计和改造。钛材分公司需要要亲自落实每个车间的生产计划、每周下发生产计划。在一个全新的产业、管理不很规范的情况下，是不能直接上erp系统的。钛材分公司的生产项目小组生产项目小组为了解决管理的问题，系统、深入的学习了系统的逻辑思维，结合分公司的特点，自行进行了管理流程的再造和设计。
(1)设立统计员岗位，在全分公司范围招聘了3名统计员(应聘21人)。统计员岗位的设立为保证数据的准确性起到关键性作用。
(2)改变原有库存组织，增加了6个子库。
(3)建立生产计划管理体系。
(4)建立钛材erp考核制度。
(5)修订体系文件。(机构职责和标识可追溯管理规定)。
其次，要进行物料编码的准备。物料编码是唯一标识物料的代码，中色东方系统由14位数字组成(大中小类8位+6位流水号)，是系统对物料的唯一识别代码。每个物料编码对应一个唯一的物料描述，由名称、型号、牌号等级材质，规格。标准号。备注等信息组成并用“i”隔开。每个物料编码可以有一套主工艺路线和主物料清单，标准生产任务不允许原料与产品编码相同。
erp系统要求必须有一个能区别成本单元、同时保证唯一性的物料编码，物料编码的制定是系统能否成功运行的非常非常关键的基础。考虑加到工材的复杂性，钛材分公司特别修订了体系文件——《钛材分公司物料标识与可追溯性管理规定》，对物料编码和物料的批次进行详细的规定和规范，通过增设物料型号的办法，区别了规格一样，但成本不一样的产品。
第三，要进行资源费用单价的核算和定义的准备。erp实际输入工时与计划工时易产生理解误区点而导致差异成本增加。核心1工时中，工时与产量是一一对应的关系。如6月份计划ld120为15t，每班计划轧制双倍尺16跟，单根重量按9kg来计算，则每6h轧制135kg，轧制1t则需要44.46h，轧制15t管就需要666.9h，单位工时产量为22.49kg/h。
“三合一”表单实现实时管理
实际上，对基础管理的要求主要包括三方面：一，清晰的月生产计划。月生产计划越准确，其资源费用(设备、人工、水电，其他杂项费用)分摊的越准确;二，详细的周生产调度指令。oracle系统对计划要求很强，所以每周的生产指令是对月计划的分解落实;三，每一天、每一班次的任务要求。为保证系统数据的及时、准确，要求将每一天任务完成的数据导入系统，这要求对每天的任务要有明确的分解和对任务完成情况的统计考核。
而产品的加工过程实际上就是不断增值的过程，就要在系统内外进行大量管理，并进行实时监控，为此中色东方提出了“三合一”表单的概念。“三合一”表单是一个综合性的表单，从表单中可以清晰地看到每一个工单所对应产品的批次号，也可以查出产品的进行程度。“三合一”表单将计划分解到每一周。每一天，并跟踪物流和生产计划情况。
由于数据导入系统中的准确性直接影响着系统结果的准确性，在钛的批量比较小的情况下，“三合一”表单的作用将更为明显不仅能够实现实时导入，还可以随时查到每一个环节的订单情况、原料情况，实现实时监控。
“三合一”表单不仅有上述作用，它还包括了工序中的废料填写，更有计划工序和重量与实际完成的对比，这样更直观的体现了产品的完成率。其中还有操作者的填写，也更有利于物料质量的追溯。另外，“三合一”表单在实际运用中，避免了口头交代工作所产生的错误，也给系统中数据的录入提供了很大的帮助。
erp系统实现精细化管理
在实施过程中，与实施服务方，信息中心的配合，形成了合力，按照系统的思维进行上线前系统外的大量模拟和高频次的培训，不仅可以培养人才，也可以发现问
题，将起到事半功倍的效果。另外，科学的物料编码设计，合理的工时单价的计算、erp系统的决策也成为具有明显效果的几个方面。同时，为确保各项数据准确和及时进入系统，不断提高erp系统在规范 管理和成本措施方面的重要作用，钛材分公司还制订了相关考核办法，完善了考核制度。在这一过程中，逐渐形成了成本营销策略、工艺监督，生产瓶颈发现与解决方法，材料管理等实地 经验。
(1)成本营销策略。
上海某公司需要牌号为tal的φ600ram纯钛铸锭，分公司接到客户需求信息后，根据海绵钛市场价格，销售价格扣除原料成本后，只留给资源费用约10元的空间。
在系统内查询该规格钛锭资源费用为14.44元，根据公司对客户加工能力的了解及目前3t电弧炉生产较紧而8t电弧炉使用率不高的现状，推荐客户选购φ700mm铸锭(资源费用10.18元)并同客户签订了70吨的销售 合同，既节约了生产成本，又提高了设备的利用率。
(2)工艺监督。
在erp录入过程中，公司发现某根铸锭熔炼工序超量完成较多，于是对超量较多的原因进行调查，调查发现操作人员熔炼时将部分辅助电极熔入铸锭，且没有及时向技术人员 报告。由于辅助电极成分和铸锭成分有差异，且辅助电极重复使用氧化严重，如果融入铸锭将严重影响铸锭质量，由于及时发现并对铸锭进行了处置，避免了一起严重的质量事故。
(3)生产瓶颈发现与解决。
ta10铸锭是分公司生产ta10管材的原料，其成型花费的时间是纯钛和其它合金方式两到三倍。去年产量较少不影响成型进鹿在erp项目实施之初，我们对各工序生产能力，材料消耗进行周密调查，并进行生产 计划、成本预演，发现ta10成型时间过长导致成型工序将会成为生产瓶颈，为此分公司 组织技术人员攻关，解决了其成型时间较长问题，今年ta10铸锭产量较高月份其产量几乎占3吨铸锭的一半，由于提前解决了问题，其生产丝毫没有影响到一车间的生产进度。
(4)材料管理。
由于erp中的成本信息非常详细，公司有机会对成本进行详细的分析。2012年年初，分公司材料消耗高达160万元以上，通过分析各种材料费的构成，分公司将材料分为定额材料和限额材料进行管理，最大限度降低定额材料的单位消耗量，限额材料申报使用均严格限制，使材料月消耗降低到100万元以内。
以带锯条为例，通过系统发现带锯条占材料费相当大的比例，于是分公司通过“悬赏”鼓励大家想方设法提高带锯条寿命并取得良好的效果。如以前每根锯切某产品每批消耗约1根带锯条，现在每根带锯条平均锯切4.25批产品，这样每公斤锯切可降低材料损耗约1.15元，每月可节约成本约7万元，同时大幅提高了锯切质量。
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