冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。下面是小编整理了冲突管理论文范文，有兴趣的亲可以来阅读一下!
冲突与冲突管理策略
摘要：在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。本文从冲突的类型、冲突发生的原因、冲突处理的策略等方面对冲突与冲突管理做了分析与阐述。
关键词：冲突 管理 策略
一、正确认识冲突
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。
组织冲突的动因与危害，不同的管理学家有不同的观点和看法。一是传统的冲突危害论。这种观点认为组织出现冲突，本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突，同时冲突又给组织带来消极因素与影响，从而影响组织的健康发展，因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观点的管理学家认为，冲突是任何组织都不可避免的产物，冲突不可能消除，有时冲突甚至还会给组织带来好处，因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种观点，就是我们所说的冲突矛盾论观点，即相互作用观点。与人际关系观点相比不是被动接纳冲突，而是强调管理者要鼓励有益的冲突。
二、冲突与管理绩效的关系
冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲突水平，对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于a点时。如果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时，则说明管理者可能比较开放，在想方设法努力改进组织的管理功能与效果，鼓励争论和争议得以获得有效决策，证明组织的管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升;如冲突程度处于b点时。但当组织中的冲突多到无法控制的程度，则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角，组织的管理绩效也就无法考量了，这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。如冲突程度处于c地啊时。绩效与冲突频率程度如下图所示：
对于组织和组织的管理者来说，冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的冲突，也不可能解决所有冲突，但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平，以促进组织的变革并且使得组织受益，通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言，它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露出来，通过处理冲突防止事态进一步发展和演化;同时可以促进不同意见的交流和对组织自身弱点的检讨，使组织的管理水平更上一个台阶;也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突，则会对组织造成组织资源的极大浪费和破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗，这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突，一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。
三、冲突的类型
(一)角色冲突
由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，就必然出现非正式组织对正式组织的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等方面心理上的需要，使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽，从而增进组织成员之间的合作意识与合作精神，自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正式组织与正式组织的目标冲突，则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制竞争。正式组织往往会要求成员行动保持一致，这很有可能压抑个人才智，束缚成员的个人发展，最终影响组织的工作绩效。
(二)权力冲突
组织中的管理人员一般以直线主管或者智囊参谋两种不同身份出现。管理实践中这两类人员之间的矛盾冲突往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是简单的指挥与命令关系，具有决策和行动的权力;而智囊参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。在管理活动中保证命令的统一往往会忽视智囊参谋作用的发挥，这种智囊参谋作用的失当，又会破坏统一指挥原则。权利冲突容易导致出现直线人员和参谋人员互相指责，相互推诿责任。
(三)目标冲突
组织活动和工作的基本形式是团队，因此团队起汇聚各种信息、加?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽苯涣鳌⑿鞑棵殴叵档确矫娴闹匾饔谩ｔ谝桓鐾哦又忻扛龀稍倍加蟹⒀匀ǎ庑┏稍奔扔懈鋈说男形勘辏不岽聿煌呕蛘卟棵诺睦妗ｔ谝桓鲎试聪喽杂邢薜淖橹校婺勘暧趾苣讶〉靡恢碌那榭鱿拢哦映稍敝渚秃苋菀撞芎统逋弧ｕ庵殖逋换嶂苯拥贾潞陀跋焱哦拥耐骋恍卸率棺橹墓芾硇恃现叵陆怠?/p>
四、冲突的原因分析
分析组织冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。
(一)目标差异
在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。
(二)权力冲突
权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。这种为利益为目的最终获得更大权力而产生的冲突在现实的管理活动中是非常正常的现象。 (三)相互制约与牵制
在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。
(四)资源短缺
管理活动是一个充分利用资源(人、财、物、时间、空间、信息等)使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。
五、冲突的管理策略
充分认识冲突类型和分析冲突产生原因的目的，是做好冲突的管理和控制。从冲突发生的原因与管理绩效之间的关系来看，冲突控制管理主要是两个方面，一个方面是个人冲突的控制策略与组织冲突的控制策略。
(一)个人冲突控制策略，
1.分析冲突原因
在管理实践中大部分的冲突是因为缺少有效的沟通或者相互误解而引起。如一个班级中农村同学与城市同学之间、男女同学之间、性格内向与性格外向同学之间多少都存在差异，交流不当就会发生冲突。管理者可以通过增加人们对冲突原因的认识而有效化解冲突。一旦冲突双方认识到他们冲突的原因只是因为不同的表达习惯，他们可以想办法使交流更加有效。组织中也会存在个性差异的冲突。如风险厌恶型的员工可能会对那些风险偏好型者的行为不可理喻，而喜欢冒险的员工则抱怨对方古板不思进取。
2.充分了解冲突当事人
管理者处理冲突问题时认真调查冲突当事人非常重要。卷入冲突的都是什么人?冲突的兴趣和利益是什么?双方价值取向、人格特点怎么样?资源因素如何?管理者如果能够花费一定的功夫看清楚这类问题，并且站在双方的立场上秉公处理，则成功化解冲突的可能性会大大提高。
3.选择自己的立场
根据冲突的不同情况管理者要妥当选择自己处理冲突的立场，同时还要正确选择有效的方式、方法来处理冲突。当冲突不可避免时，管理者可以采取回避的方式，以漠视或者无视冲突的态度，暂时从冲突中抽身、或者置身事外，等冲突双方冷静下来后或者当时机成熟时再处理。当冲突双方情绪激动需要时间恢复平静或者处理冲突带来的潜在危害超过冲突解决后获得的利益时，采用这一策略非常有效。
当冲突的核心问题不是太重要，或者需要为以后的工作树立信誉时，可以采取迁就的策略来处理冲突。即放弃冲突一方利益满足另一方的需要来维持双方的关系，使冲突得以化解。有的冲突发生时在处理和化解时，管理者要善于利用行政、权力等强制手段，迫使一方或者双方让步，以满足组织需要。也就是说管理者要善于利用职权，当需要对重大事件迅速做出决策、决断，或者处理冲突的方法别人赞同与否并不重要时，这种强制的方式往往会取得满意的处理效果。
个人之间的冲突一般都是在双方充分认识的基础上得以解决。所以处理冲突问题时要目的性明确，通过处理冲突最后达成一致，妥协和合作的方式也是在处理冲突时常用的策略。妥协是要双方都做出让步的一种权宜之计;合作则是通过双方认真分析，深入沟通，最后重新选择双方都可以接受的、双方都满意的方案，这是一种最好的冲突处理方法，即双赢。这种策略就要冲突双方理智的对待冲突。
(二)组织冲突的管理策略
冲突能反映组织的结构或者组织文化中存在的问题。管理者可以通过变革的方法来有效地解决和化解冲突。
1.改变组织结构
不合理的组织结构是引起冲突的重要因素。管理者可以通过组织变革来打破原有的权力结构体系，重新组合工作团队，以提高工作流程的规范化程度，保证组织内部顺畅的沟通，增强内部各部门间的相互依赖。如当原来的直线职能制组织结构不能适应现代管理的要求时，也可以采用项目小组等形式来进一步缩小组织规模，提高管理的针对性和灵活性，以减少组织的内部冲突。
2.重塑组织(企业)文化
组织文化很多情况下是导致严重冲突的根源，管理者也可以通过改变组织文化来解决冲突。如要创建一个自我管理的团队，就需要相对的淡化管理者的角色意识和权力意识，如果还要继续强调下级服从上级的规范，则必然引起冲突。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。这时逐步改进组织规范和价值观是有效的冲突管理策略。
我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突。管理者一定要通过对冲突的处理，全面提升组织群体的凝聚力和战斗力，通过对冲突的解决真正达到管理绩效上水平、上台阶的目的，使组织永远保持旺盛的活力。
参考文献：
[1]芮明杰. 《管理学——现代的观点》.上海人民出版社
[2]李旭升.《冲突管理》.北京大学音像出版社
作者简历：
赵银(1960- )，男，甘肃敦煌人，大学本科，长期从事企业管理教学。现就职于甘肃酒泉职业技术学院。
点击下页还有更多>>>冲突管理论文范文
冲突管理浅谈一二
摘要：在管理学领域中，冲突是可以适当利用的。可以说，一个组织内部绝不能允许没有冲突，哪怕他们的冲突手段会对组织造成轻微影响。因为如果利用好这样的冲突，将对组织的管理十分有利。我们需要对冲突管理加以认识，本文对冲突管理中的些许要素进行简单分析，希望对管理领域有所帮助。
abstract: in the field of management, conflict can be properly utilized. it can be said, must not be allowed within an organization do not conflict, even if they conflict means a marginal impact on organization. if make good use of such a conflict, will be very beneficial management of the organization. we need to understand conflict management, conflict management in this paper, a little on the elements of a simple analysis, management want to help.
关键词：冲突管理 企业 政府
key words: conflict management enterprise government
作者简介：付晨(1985.5―)，男，吉林长春人，东北师范大学政法学院09级行政管理硕士研究生，研究方向：公共组织管理。
一、企业中的冲突管理
近日，导师要求笔者在课上介绍组织内部冲突及其管理。于是在图书馆里找到一本书――《刀口上的管理》，作者为美国学者理查德・t・帕斯卡尔，译者：龚淑敏。帕斯卡尔对世界各大企业进行了调研，列举了大量的案例，并在第二章末尾列举了“惠普强调不惜成本的同心协力”，但是只能“消除争论，保持表面的平静”，最终导致“惠普不能将整合和分拆完美地结合”。以此，帕斯卡尔提出了争论管理，开始了本书的核心内容――如何利用冲突管理引领行业创新风潮。
帕斯卡尔首先认为冲突对企业是有帮助的，他说“组织内冲突的特点有价值，因为它们逼迫人们从框框外思考，打破熟悉的范畴和模式”帕斯卡尔列举了很多案例，我比较喜欢本田的故事，帕斯卡尔说本田宗一郎有“孩子般的坦率天性”。事实上本田做出来的那些疯狂的投机行为，与我国八十年代下海大军的创业差不多，所以我国也在这一期间或多或少出现了许多大小富翁。这些有着无与伦比的热情与开拓精神的人们，不拘泥于传统，创造了很多管理神话，其中之一就是不避讳内部的冲突，反而合理利用内部冲突，对企业发展大大有益。
首先，如果一个企业下属的多个团队或部门，相互竞争，手段甚至有些下作，但是他们都明白，打败对手的目的是让自己获得在企业中更好的地位，所以，无论他们冲突到何种程度，都不会故意损害企业，反而会为了企业更加努力，更加作为。
其次，万物的根本是人，组织内部人员构成有多元化和精英两种，这两种人员构成都需要冲突管理才能达到最优效果。精英构成的企业团队自不必说，每个人都有更加远大的抱负，高级管理人员只要不压制他们的冲突，就能很容易地加以利用;而多元化团队，能力、素质良莠不齐，如果让所有人安于现状，各司其职，则平稳的外衣下是空洞与乏味，没有新鲜血液来补充，这样的团队是很危险的，只有互相有矛盾，让低端职位的员工有向上发展的志向，让高端职位的员工有被人取代的危机感，让同等职位的员工都想挤掉对手，得到上级的青睐，他们才能发挥出足够强大的工作能力。
第三，不能让你的下属没有冲突。试想，如果你的下属精诚团结，无论工作还是生活都十分和睦，那么他们很可能形成了战略伙伴。此时，在其上的领导――你，就非常危险了，因为你是他们的领导，有着比他们更优越的地位和待遇，这样先天性的不平衡，再加上你的下属们同心协力，很容易导致下属对你的嫉妒与不满，其中的领头人物也许就会整合自己的势力孤立你，并与你竞争，甚至如果你是老板的话，联合起来的高层管理者会架空你，还会为一些条件而向你逼宫。
最后，最重要的还是帕斯卡尔所强调的思维模式。两方的冲突中可以凸显出诸多不同的思维模式，总有一方希望用自己的方式来替代对手的，或者否定对手的想法。如此一来，组织内的员工就会各尽其才，充分发挥自己的大脑，来提出更多的思维想法，这样，企业在软件上就能获得更多得智力资源。
那么作为管理者，如何利用企业内部的冲突进行管理呢?笔者认为，最先决的手段就是一定不要打压与弥合冲突，否则就会出现如惠普一样的情况;其次，要适当支持冲突中的处于劣势的一方，制衡双方或多方势力，这样冲突的任何一方都会为得到你的支持而对你尽忠;最后，注意发现冲突，以此为契机，把冲突中的下属的智慧转变为你和企业的利益。
二、政府中的冲突管理
政府中的冲突管理相对来说就有些难讲了，虽然政府与企业一样，领导是利用冲突进行管理的人，但是追溯到更高的政治领域就不一样了，这里我只适当讨论其中的相异之处。
“多党制”可以说是企业与政府在冲突管理中差异最大的地方。然而，事实上的“多党制”西方式民主也不过是伪民主而已，只不过我党在诸多方面仍有很大不足，导致了我们对民众不好解释这个问题。事实上多党制与其说是民主，不如说是统治阶级之间的冲突而已，只不过在政府越来越物业化下的今天，这样的冲突往往会为越来越作为消费者存在，并近乎于政府最高领导的民众所利用而已。民众可以利用党派之间的利益冲突而让各个冲突政党拉拢自己，这样自己能够获得更多的利益，可是要知道，西方政党都是大财阀的代言人，他们的根本目的并非是让民众获得什么样的利益，而是期望得到更加雄厚的资本，以按照自己的意识形态来主导国内外政治。所以说，笔者并不认同多党制的西方式民主有多文明，多进步，只不过“以五十步笑百步”都令人不齿，就更不想以“百步笑五十步”了。
总结。冲突管理于我国的发展目前仅限于企事业单位以及基层的政府部门，但是冲突管理的思想及开拓性会在未来逐渐为人们所认可，并发挥出越来越强大的力量。
参考文献：
[1] [美] 理查德・t・帕斯卡尔.刀口上的管理[m].龚淑敏译. 北京:中信出版社,2008
看了“冲突管理论文范文”的人还看：
1.冲突管理论文
2.行政组织管理论文
3.浅谈营销渠道管理论文
4.浅谈角色冲突中的“平衡营销”论文
5.浅谈大学时间管理论文
