成本精细化管理是企业进一步适应集约化、规模化生产的方式，下面是小编为大家精心推荐的成本精细化管理论文，希望能够对您有所帮助。
发电企业成本精细化管理探究
摘要：随着我国当前社会经济水平的逐步增长，发电企业的成本核算模式也逐步向着成本精细化管理方向发展。成本精细化管理作为企业进一步适应集约化、规模化生产的方式，应当进一步对目标、任务以及流程进行精化、细化。本文通过对发电企业的成本精细化管理进行分析，结合笔者自身经验与看法，进一步进行深入讨论。
关键词：发电企业 成本 精细化管理
我国的众多新型项目随着“十一五”规划的进一步展开有条不紊的实施着，这对电力企业的发展必然会造成一些新的挑战，我国电力企业长期处在垄断地位，就企业本身而言积累了很多优势，比如内部凝聚力累积增强，资金充足、规划发展有利进行等，可是在财务管理方面，却依然是企业的薄弱环节，为企业的发展带来了严重的阻碍。企业成本管理是降低企业支出，使企业经济利益最大化的重要途径，但是，目前来看许多发电企业并没能够重视起来。下面，通过对发电企业的成本管理所存在的问题进行阐述分析，并就如何实现成本精细化管理作进一步深入探究。
1 发电企业财务管理现状
1.1 主体意识有待加强。在我国发电企业发展的当前阶段，国内市场竞争日益激烈，市场中所包含的所有因素包括发电企业、设备供应商以及客户等，都会根据自身需求而选择相适应的合作对象，所以，发电企业在市场供求方面均会面临着选择与竞争。在这样的形势之下，许多电力企业因为认识不足，仍然在认为市场供过于求的局面繁荣稳定，企业财务管理部门也没能将自身管理投入到市场当中去进行比对、考虑，对成本压缩与不必要开销的减少没能形成主观意识，并且，一些财务人员所面对的信息不对称所带来的变化，没能够及时发现财务预算的目标与范围已经超出了预想范围。
1.2 财务管理手段匮乏。随着我国社会经济体制的转型逐步完善，社会主义市场经济已经被我国电力企业所逐步接受，但是，在财务管理方面，许多企业却仍旧沿袭着计划经济体制下的财务分析方法，经过多年的实践证明，这种财务管理方式已经与当今时代趋势脱节，难以适应高信息含量的社会特点，显得过于粗糙，且存有许多不合理因素。然而许多电力企业并没有意识到这点，在财务管理的实际工作当中也没能够有效的展开。在发电企业中最为重要的成本控制方面，比如在企业生产经营过程中所出现的电损现象的核算方法不够合理，进而出现了无法站在财务角度的立场寻求解决方案的现象。
1.3 财务信息化发展缓慢。以发电企业在财务信息化管理中的实际工作表现来看，许多存在着规模大、管理幅度过长以及大量资产与经营活动集中存在于下属子公司与其他相关企业中的问题。管理与财务中间层次的断层，均对企业财务管理效率造成了严重影响，也是出现财务数据脱离实际的主要因素。另有一些发电企业虽然在财务信息的管理方面引进了财务管理软件，可是因为财务人员电算水平低下的影响，只被当成代替手工记账的工具，对进一步专业性潜能的开发利用明显不足，引进这些技术的发电企业也未能在企业财务信息化管理方面有所建树。
2 发电企业成本精细化管理措施
2.1 完善企业财务管理制度。要想实现发电企业成本精细化管理，财务部门相关责任人必须首先对自身严格要求，做好自身学习任务规划，进一步对现代化管理方法加以系统掌握，并敢于对传统企业制度中岗位与用人等诸多不合理之处进行改革，以此支持财务制度深化改革，增强财务部门改革效率。同时，发电企业也应当进一步对财务组织体系加以完善，在企业中原有岗位如财务、会计以及出纳等的基础之上进一步增设会计电算化管理专员以及财务分析员等岗位，倡导全体财务人员投入到精细化财务管理过程中，运用穿插式体系将各业务单元紧密的联系起来，运用精细化的控制、核算、分析，保障企业当中各财务部门落实财务管理精细化的相关规章规范。也要在不断的实际工作当中对各业务层面进行具体管理、具体规划，列出详细的规章制度，让企业财务精细化管理的因素能够得到有效的应用。
2.2 降低成本，实现企业效益最大化。在财务管理当中，开展成本控制以及切实贯彻成本的科学化核算方法，可以对其它行业的成本管理措施加以借鉴，同时进行标杆管理，实行作业成本与责任成本制度，进一步深入展开abc物质分类方法的实践应用。并通过构建科学化标准成本体系，进行成本分解计划的编制，有效的自内而外的进行挖掘增效，有效制定成本费用定额，对不必要的浪费进行严格控制把关，并针对企业成本支出项目着重加以细化分析，让企业的获得效益的水平增加。同时，也要注重对项目投资与规划、科研以及施工过程等方面的成本管理，进一步对经济调度能力进行加强，优化上网点亮结构，将购电成本控制上升，充分降低资金成本。
2.3 加强预算管理。电力企业在未来的发展规划中，面临着日渐增加的电网升级改造工作，其重点无外乎在构建企业全面预算管理体系。只有通过业务、资金与信息的高度整合，进行明确湿度的分权、授权，且对战略驱动的业绩评价等实现资源的合理规划，以及战略有效贯彻等目标，进一步实行预算管理，坚持做到企业经济活动全部纳入预算，并将所有预算收支延伸到项目，预算项目均细化到阅读的原则，合理进行对有效资源的科学化利用，合理化分配。
2.4 加快企业财务信息化建设步伐。发电企业的财务信息化是促使内部财务管理规范化、科学化的有效手段，也是企业可持续长期发展的关键环节。只有为财务管理工作的信息平台进行搭建，才能进一步提升财务管理工作质量，为企业发展奠定良好的基石。引入经济化管理，便是要将财务管理人员更多的精力投入到财务数据分析当中，进一步为成本管理以及预算管理工作打好基础。所以，企业整体应当大力加强对财务信息硬件的投资力度，并引进科学的财务分析软件，且提升软件管理人员的相关专业素质，不但要硬件齐全，更要软件完备。以细为突破口，让财务人员能够更加努力的学习、领悟到成本精细化对于企业发展的重要作用，加强动态的、全方位的控制。
3 结语
本文通过对发电企业成本精细化管理的分析讨论，希望以此为相关工作者提供帮助。
参考文献
[1] 许静.电力企业实施精细化财务管理问题研究[j].时代经贸(中旬刊),2008,(s8)
[2] 李新.浅谈电力企业精细化财务管理[j].科技情报开发与经济,2007,(06)
[3] 杨海涛.电力企业分公司制度下的财务管理方式之我见[j].中国总会计师,2008,(12)
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机加行业成本精细化管理
摘要：在设备制造过程中，影响成本的因素有很多种，如果不对这些影响因素加以控制，将给企业带来巨大的经济损失。
关键词：从源头抓起，成本计划，控制，考核
中图分类号：f406.72文献标识码： a 文章编号：
近几年，我们机加行业经营效果不好，企业甚至出现亏损现象。其主要原因之一就是全员成本管理意识不强，成本控制不到位，导致亏损。比如，投标报价人员，在投标过程中，只一味追求中标率，不能从施工角度出发，考虑问题不周全，以至项目亏损。为了能使企业生存下去，我们应该把重点放在企业的成本管理上。
一、从投标报价抓起
我们首先从投标报价入手。成本中心应定期为预算员提供以往项目核算测量数据，使预算人员充分了解公司实际成本情况，避免盲目套定额，以生产实际出发，测算施工成本，使所报价格准确无误。对有亏损风险的项目，做到坚决不投。
项目中标后，项目预算员根据合同或预计收入情况，按单项生产编号编制项目成本预算表，预算表中，对各项费用要详细说明。比如设备所需钢材，要标明净量及加损耗后的重量;机械费要有详细的费用构成。即各项费用都要做到有凭有据，不能靠自己估，要联系生产实际。
二、合理编制和下达成本计划
首先，成本中心要根据预算科上报的项目成本预算表，结合以往的成本经验数据，编制成本计划书，在项目成本预算表的基础上，对人工工时、主材用量、消材用量、机械使用量、探伤片子数几方面进行重点测算。因为市场价格是波动的，但设备中使用的材料量是固定的。我们把成本控制重点放在可变的因素上。对项目成本预算表上的其他数据进行检查，看有无漏项，最终编制完成成本计划书。并编写项目成本计划下达评审报告，由各相关部门对项目相关费用进行签字确认后，下发到施工单位。
三、层层分解，全员控制
机加行业，主要是从事设备加工、钢结构加工、大型贮罐等，构成实物主体的主要是钢材，钢材的使用量要达到合同价款的60-70%左右。所以我们的利润空间很小，我们只能通过一点一滴的节约，精打细算，才能获得微薄的利润。
另外，成本的控制主体实际上是生产一线的工人，各部门测算的数据再精、再细、再准，如果施工者不去理，不去管，那成本根本就说不上是控制了。如何提高施工者的积极性，最大限度的挖掘企业降低成本的潜力，这是当前的最大难题。
对此，我们要求各分公司(项目经理)接到成本中心下发的成本计划书后，找到相关控制费用责任人，根据生产实际情况，对各项成本进行详细测算，层层落实，编写出各项费用(人工费/消材费/机械费/探伤等)控制指标，以成本控制执行计划书形式上报成本中心。如果对成本中心所下费用指标有疑义，则要拿出具体数据分析报告，上报成本中心。成本中心会根据分公司(项目部)反馈意见，最终确认各项费用指标，分公司(项目经理)需在项目成本计划书上进行签字确认。
为了所下指标，不是纸上谈兵，具有实际意义，我们对各项成本控制应建立详细的管理规定。其中主要的几个控制指标是：人工费、材料费、机械使用费、探伤费。
3.1人工费
人工费是构成成本费用的一个主要指标，也是一个比较难以控制的指标。曾经一度由于市场价格原因，为了安抚技术工人，抬高人工费单价，使在没有完成相应工作量的情况下，人工费仍然居高不下。为了使人工工资开的合理，也为了早日制定出适合公司的劳动定额，提高工作效率，我们需要推形工效测量。
分公司(项目部)人事(定额员)，在项目施工前，需根据项目工程量，下发施工任务单，并标出项目定额工时，使工人一接到任务单，就知道自己应该多长时间完成施工任务，并且知道自己能挣多少钱。如果提前完成，还可以去接下一个施工任务单，真正实现多劳多得。
分公司(项目部)每天以班组为单位上报工效测量表，要详细填写施工内容，工作量，人工工时，以及使用机械型号和台班数量，使我们能够掌握第一手成本资料，了解生产实际到每一个角落。为了数据准确，我们要求分公司(项目)定额员对上报数据准确性进行检验，一方面从劳动定额上找理论根据，另一方面，通过亲自测量来获得数据。尤其针对几个主要工序，板材下料、刨边、滚弧、焊接。要总结出真实可靠的数字，做为制定企业定额的依据。月底，工人要以该工时数据(结算工时≤上报日工时)做为当月人工费结算凭证。定额员对不合理数据及时进行调整，并通知相关部门(车间)进行修改，每月填写当月人工费结算清单(标注工时及工作量)，报成本中心进行审批。上报日工时由分公司核算员进行统计。成本中心报公司领导审批后，进行当月人工费结算。
3.2材料费
作为构成成本费用65-75%的材料费用，我们采取以下的几项措施加以控制。
一方面，材料采购价格和材料使用量的控制。
1、主要是通过招标比价，降低材料采购费用。成本中心应定期收集市场价格，对项目所采购材料价格进行审核。
2、通过预算员对主材材料计划的审批，达到对材料使用量的控制。
3、对消材费进行详细分解。比如消材费中所含砂轮片的数量，焊材的重量，气体的数量等。
另一方面，材料发放及使用。
1、对材料入库，采取由材料员、保管员联合验收方式，保证材料质量，及早发现问题。
2、任何材料领用都要有计划，无计划不发料。
3、对于剩料，要及时退库。
4、制作项目使用工装，尽量使用边角材料和剩余材料。
5、严格控制消耗材料领用。按计划发料，对于焊条和砂轮片，实行以旧换新的管理方法，同时检验是否存在浪费现象。
6、加强剩余边角料的管理，建立边角料区场地，设立专人建帐管理，
7、对手用工具、小型机具、劳保用品实行建帐管理办法。分类别规定统一的使用年限，并采取以旧换新形式(指小型机具)。从而达到工具、劳保使用处于受控状态，杜绝丢失、损坏、浪费现象的发生。凡是有年限规定的物资，若中途损坏或丢失等，由本人自行解决，公司不予发放。特殊情况必须由领导签字审批方可发放，同样登记在个人帐卡上，并顺延下次发放时间。
3.3机械费
为了使公司的设备资源得到合理的布置安排，公司应设立设备管理中心。
设备管理中心负责分公司(项目部)对外部设备租赁使用合理性及价格进行审核。按月填报设备租赁费用明细表，并按月编写设备维修计划，报成本管理小组副组长处进行审批，上报设备维修费用情况汇总表。
分公司(项目部)负责机械费用人员，要编写项目机械使用(用于运输及设备吊装)计划，报工程部审批，并填写当月机械费用发生情况汇总表。
3.4探伤费
要求焊接管理员，在设备探伤前，计算出所需探伤的片子数。对由于焊接质量原因，造成探伤不合格，增加探伤费用的人员，要加以考核处罚。
四、全过程监控与严格考核
为了达到成本降低的目的，成本中心将负责成本全过程的跟踪与考核。
主要是通过四个途径：
绩效测量统计表中的上报数据;
公司成本核算结果，每月的数据显示;
深入施工现场，了解基础数据。
对各项费用定期抽查。
对超指标费用，要一追到底，查找原因，对责任人要一次一处罚。并及时总结经验教训。
五、分析讲评
成本中心应定期组织召开成本活动分析会，及时解决过程中发现的问题。并对各分公司(项目部)的成本情况进行通报，对管的好的项目，单独讲评，总结经验。力争使每一个员工心里都把成本放在第一位，增强责任心。对成本管的不好的，要提出批评和整改，对于造成严重后果的，公司领导将给予严肃处理。
总之，我们希望通过严格的成本管理，扭转机加行业亏损的局面。
参考文献
[1] 秦池文;加强成本管理 提高企业效益[j];财经理论与实践;1999年02期
[2] 焦跃华,袁天荣;论战略成本管理的基本思想与方法[j];会计研究;2001年02期
[3] 刘琳,马巾英;中国企业成本管理的发展趋势[j];湖南农业大学学报(社会科学版);2001年04期
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