车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。下面是小编为大家精心推荐的车间主任现场管理论文，希望能够对您有所帮助。
制药企业车间班组生产现场管理
摘 要：本文结合制药企业生产班组现场管理的实践经验，简述了车间班组建设对企业和药品质量保障的重要性，分析了人、机、料、法、环、安全等要素管理中的重点。
关键词：制药企业;车间班组;生产现场管理
车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作直接关系着企业经营的成败，只有班组充满活力，企业才具有生机，才能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。对企业车间班组能否有效管理将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。在制药企业中一个好的班组能为企业生产出合格的药品，为人民大众输送健康的福音。车间班组的管理离不开生产现场的管理，细节决定成败，制药企业车间生产现场大到生产厂房设施设备，小到尘埃粒子必须全部都在有效的掌控之中，而这些工作的执行都是在车间班组有效的管理中进行着。如何搞好企业的车间班组生产现场管理?笔者在多年的生产管理实践中曾遇到许多问题，随着问题的解决也积累了一些经验，现在此谈谈体会。
一、培养得力的班组长和建立强大的班组
1. 班组长在生产管理中的地位。
班组长是班组的领导者，是班组在生产管理中的直接指挥者和组织者，也是企业最基层的负责人，属于兵头将尾。班组长既是生产合格药物的组织领导者，也是直接的生产者，所以，在实际工作中，有一个得力并密切配合工作的班组长来协助组织开展工作是车间各项工作顺利进行的关键。而作为管理者也必须帮助班组长确立其在班组中的地位。
2. 班组长的权力。
要使班组长成为得力助手，促其发挥最大的作用，必须赋予他应有的权力。根据药品生产流程，制药企业车间班组长应有5项管理权力：(1)计划生产的安排权：当班组接到月或周生产计划后，根据上级的指示，班组长应根据原辅料到位情况和车间人员、设备状况等第一时间将计划进行合理的安排并呈报上级领导;(2)员工管理的调配权：当班组接到生产计划和生产指令后，为按时按量完成任务，班组长有权根据当前的生产进度情况将本班组的人员进行合理地调配;(3)药品监督的检测权：为生产出符合gmp要求及药品质量标准的药品，班组长有权对本班组员工的操作行为进行监督，对本班组生产的药品有权进行抽检或送检;(4)现场工作的作业权：班组长是生产的直接组织者和劳动者，是班组的技术骨干，所以在关键的岗位上离不开班组长;(5)设备使用的维护权：班组长带头维护保养好设备使生产计划顺利进行是员工和企业可持续发展的保障。
3. 班组长生产管理中的职责和义务。
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地落实，因此培养得力的班组长还必须使其明确其在生产管理中的职责和义务，。班组长的职责主要包括：
(1)劳务管理：人员调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。(2)生产管理职责：包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。(3)协助上级：班组长应及时、准确地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
4. 建立强大的班组。
班组强大不单单是指组员多，更重要的是每个组员的素质，培养每个组员都成为岗位上的精英、技术高手，作为班组的领导者，班组长必须从以下方面努力：
(1)强化人文关怀和“情感投资”。管理者要多关心员工，了解员工的生活、工作情况，帮他们及时解决生活、工作上的问题，就可以让员工及时平衡心理，排除杂念，全身心投入到工作中去;作为管理者应多到员工一线去走走、看看，一句鼓励的话，一句中肯的期许，就会给员工带来莫大的安慰和动力，因此这种最人性化的“廉价”投资，会收到丰硕的回报，而且这种回报是不可估量的。
(2)了解班组对你的期望值。下级对上级的期望概括起来有：办事公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、荣誉共享。
5. 班组长应具备的条件。
培养得力的班组长应让其明确作为合格班组长应具备的条件，以便在工作生活过程中不断学习和提高自己。合格的班组长应具备以下条件：具备本岗位相关的技术知识，熟悉本岗位的职责与任务，具备本岗位发生异常情况的应变能力，具备培育本岗位员工的技能，具备处理好本班组人际关系的能力，对工作敢于担当、不推诿，注重细节，因为细节决定成败。
二、 如何做好制药企业车间班组的现场管理
车间现场管理是制药企业车间班组管理的重要组成部分，它是运用科学的管理方法，对人、机、料、法、环、安全等生产现场的各种要素进行有效的组织、协调和控制，使之达到规范、高效，并能由始至终保持的效果。那么，如何对每一要素进行有效的管理控制与疏导呢?
1. 人的管理。
人是现场管理的最重要要素。人是现场管理制度的制定者，也是制度的执行者。无论是管理者还是被管理者都应加强自身职业素养，经常参加培训，不断学习和总结，从而胜任所在岗位的工作。而作为管理者，除了知人善用、关心员工、了解员工的生活、工作情况等“情感投资”外，还应该做到保持岗位人员的相对稳定性，进行人员的储备。人员稳定对班组或团队的建立、产品的质量都非常重要，人员的流失对产品质量影响较大，如新员工在正式上岗前，需要进行必不可少的岗位技能培训，从接触、掌握到熟练操作这个过程中，班组或团队、人与机器设备就须重新建立和磨合，而人与机器设备磨合的这段时间，就是产品质量可能产生波动的时候;因此当人员调动或离职时，及时的补充储备人才是有效应对上述问题的有效方法。因此任何岗位，特别是关键岗位，进行人才储备就显的非常重要。
2. 机(设备)的管理。
设备是制药企业硬件管理的重要组成部分，企业设备的管理通常有效的方法是实行“谁使用，谁养护”的原则。主要生产设备实行定人定机操作使用维护保养，多班制作业或几个人操作的设备，由班长负责。认真贯彻“预防保养为主、维护与修理并重”的理念，通过日常维护保养，使设备保持整齐、清洁、润滑、安全、有效的状态。在使用前不管是专职维修人员还是操作工，都应该熟悉设备的工作原理、结构组成等，在现场管理中，除了按设备的sop操作，定时及时有效的维护保养是设备管理的关键外，还应通过以下几个方面加强对设备的现场管理。 (1)在设备运行过程中，操作员应学会通过设备运行的声音、设备显示的参数来确认设备是否处于正常状态;一旦出现异常应及时停机排查隐患，避免设备带病工作。维护和使用的设备应该小心呵护，及时添加润滑油、及时更换易损件将会使设备始终处于最佳状态，克服那种“小毛病不是病，大毛病才是病的”思维模式。
(2)每一台设备都有其设计的技术运行参数，让设备在设计能力范围内运行是有效延长设备使用寿命的最直接的方法。因此，无论生产多么紧张，我们都应避免让机器、设备超负荷运转。
(3)规范维修人员队伍，提升维修技能。专职维修人员应对设备的工作原理，结构组成等方面都有所了解，虽然不要求达到炉火纯青的程度，但规范的拆解、维修和调试至关重要。虽然规范的操作是设备正常使用的保证，但一批懂技术的维修人员对一些突发性的设备故障能够及时有效的解决是设备正常运转的有力保障。
(4)新员工在使用设备前，必须对所在岗位的设备进行日常使用维护保养知识的培训，学习有关设备的结构、性能、使用、维护、安全技术等方面业务知识，在有关技术人员和车间师傅指导下学习实际操作技能，经考试合格方可独立操作。
3. 料(物料)的管理。
物料管理是gmp的重要组成部分，对药品生产来说物料既包括原料、辅料和包装材料，也包括生产用工艺用水、工艺助剂等。在药品生产过程中，物料存在最大的风险就是使用过程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免类似问题的发生是工作的关键。每一个进入生产车间的物料或生产过程中的中间产品在中间站必须按品种、批号码放整齐，不同品种、不同批号之间要按规定距离码放，并及时悬挂有明显的标明其品名、批号、规格、数量(或质量)、本批容器数量及加工状态、工序名称、领料日期或生产日期等信息内容的标签。对有可能互相影响质量，有混药可能的中间产品(如药物粉末、液体药物及易挥发性的药物)不能同室存放。如必须同室存放时，要采取有效的隔离措施，杜绝混药。物料出、入中间站必须与中间站管理员办理出入库手续，车间qa确认，并填写出、入库台帐，做到帐、卡、物相符。这种“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的发生。
4. 法(法规制度)的管理。
法规制度的管理包括生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件，法规制度的设立应坚持规范性、科学性、适用性，而在文件的使用管理中对于每一个既定的文件，应坚持以下原则：
(1) 任何一个操作都要遵照文本规定的要求，每一个步骤都必须有生产指令作出详细具体要求，任何的投机取巧或“三步改两步”的操作都是禁止的;对于既定的操作，无论是多么简单的操作，每一次都坚持做。
(2)查找每一个异常点。对于生产操作中出现的任何异常数据，都要求认真处理、及时查找出现此情况的真正原因并作出书面报告，杜绝那种似是而非的结果或原因。比如产品物料平衡，是gmp认证必须具备的管理制度，产品物料平衡管理制度执行好坏直接影响产品质量。
(3) 定期对生产工艺规程、生产岗位操作程序、生产管理制度等文件的有效性进行审核、评估，通过审核确定文件的有效性和适用性。
5. 环(环境)的管理
在制药企业，“环”一般是指生产工艺的控制点，如工艺卫生、温湿度、压差、噪声、微生物和尘粒的检测等，如何确保这些工艺控制点符合要求都是我们对环境的管理目标。而人作为环境的一个重要因素往往被人们所忽略，特别是无菌区，人员的健康状况、身体活动的程度、工作习惯等情况对环境的影响就非常明显。
6. 安全管理
车间是企业安全管理的前沿阵地，抓好车间生产现场安全管理是企业安全管理的重点。要想提高企业整体安全水平，必须加强车间生产现场安全管理， 由于车间生产现场管理是在动态中进行的，随机性很大， 因此车间作业环境的安全管理是企业安全工作的关键，而有毒有害作业环境的安全管理更是安全工作的重中之重。企业要对安全隐患一查到底，确保安全生产。
为确保每一因素都按要求去实施执行，制药企业应建立完善的“三级自检制度”，第一级是由公司主要部门负责人为首的自检小组，该小组按照gmp的要求每年两次定期对药品的生产管理和质量控制的所有部门和环节进行全面的检查，以评估公司执行gmp的情况;第二级是由质量部、生产部和gmp办公室组成的检查小组，每月对药品生产管理和质量控制的关键环节进行检查;第三级是由生产各车间组成的检查组，检查组成员由每一车间对gmp的理解和执行具有丰富经验的管理员组成，每月成立两个检查小组，两个检查组分别检查对方车间执行gmp的情况，通过这种方式起到相互指导、相互借鉴、学习的目的。
对于制药企业来讲，规范就是标准化的演绎，程序化的运作，而现场管理就是规范的实践和执行，更是人性化的体现。通过这些具有实效性的做法，可以促进我们的生产现场更加流畅，产品质量更有保障。
(作者单位：广东省食品药品职业技术学校)
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注塑车间现场管理中的信息化建设
摘要：品合格率偏低，车间现场的生产比较随意，而管理者对每台注塑机不能进行更具摘要：本文简明阐述了注塑车间现场管理中存在的低效问题以及进行信息化建设的意义。
关键词：注塑;车间;管理;信息化
中图分类号：f275文献标识码：a
最近笔者调研了注塑行业的一些企业，在这些企业中，他们的现场管理还算比较到位，各项制度也比较规范和完整，但是机台稼动率普遍不高，如果按照每天24小时算，每周6天工作时间，大多数车间机台的稼动率介于50~75%之间，车间成体和快速地考核，问题不能够直观及时地反映出来。生产运作停留在“低效、高耗、劣质”的落后生产管理模式上。究其原因，大致有如下几点：
(1)每台注塑机都是独立的个体，没有进行综合的、有系统的、统一的管理;
资料收集统计困难，管理人员难以及时得到综合的信息(如每台机的稼动率、排单情况、机台状态、现场实际操作情况等);
(2)车间现场生产和计划及客户需求脱节，物流部门下达的生产计划无法得到车间有效的响应，车间往往按照自己的便利和绩效有利程度安排生产，这就造成了一方市场和客户所需要的产品没有及时供应，但是仓库却积压了大量的车间生产的而市场不需要的产品;
(3)管理人员无法即时得到每个定单的实际进度信息，无法对车间的生产进度进行有效监控，造成超出原计划数量生产和现场材料挪用的情况非常严重;
(4)车间无法记录和得知废品信息，造成因废品而产生所生产的良品数量少于市场需求数量，需要进行小批量补充生产，降低效率;
(5)工艺是经过手工工艺卡管理，在生产过程中，由人工按工艺卡调工艺，存在工艺随意调整，一旦出现机器实际作业参数同标准工艺存在严重偏差时，无法及时发现，品质无法保证;
(6)车间统计资料靠人手搜集，往往是事后的统计，同时有错误或被人为删改的可能，降低信息反馈速度和可靠性;
(7)由于所有资料都依靠人工统计，各机台又没有联网，没有统一的信息平台，造成信息不能共享，没有足够的生产数据供管理人员分析;
(8)现场需要依靠大量人力观察，无法及时反馈问题并采取对应措施;
通过上述的问题我们可以通过分析看出，由于没有建立统一的、系统的控制平台，没有统一的、实时的信息平台，才造成上述现场管理上的问题。需要解决这个问题，就必须建立一个高效、统一的信息管理平台，通过这个平台对现场数据实时、准确处理和分析，实时查看跟踪和监控整个注塑车间的机器运行状况、模具状态、工艺成型参数、订单生产进度等信息，从而实现生产车间现场的透明化管理。
目前注塑机现场管理信息化大概有两种方式，一种是i/o，也就是外挂感应装备，实时收集现场的开闭模状况，由后台处理分析数据，这种方式目前应用比较广泛，他的好处就是不受机器品牌和型号的约束，操作简单，但是数据只是单向传递，数据信息有限;而另外一种是嵌入式，也就是通过嵌入式控制面板，通过网络同服务器和前台客户端三者实现数据交互，这种管理方式数据处理量大，可以实现现场管理和后台管理的无缝衔接，但是，由于目前注塑行业各种品牌和型号的机器都有各自的数据结构，没有形成统一的数据标准，很难对一个存在不同品牌注塑机的车间建立统一的数据交互平台，所以该模式目前没有得到很好的推广。
由于第一种模式是单向数据传递方式，无法真正实现数据交互，讨论意义不大，所以接下来我们重点就第二种模式也就是嵌入式信息化应用作一个简单的讨论。
嵌入式的信息系统，由如下结构组成：基础资料管理、模具管理、工艺管理、生产订单管理、数据采集、现场看板管理和生产数据分析、接口管理等。
(1)基础资料管理：基础资料应该包含产品、客户、原材料、色母色粉、机台、bom等信息，这些信息不需要象erp系统那么复杂，只需要代码和名称就可以了，因为需要管理的目标不同，所以没必要做过于复杂的处理。
(2)工艺管理：工艺管理应该包括工艺资料的建立和工艺执行过程中的监控，工艺资料所涉及的信息比较多，其中包括锁模、射胶、熔胶、保压、冷却、开模这些过程每个阶段的详细信息和一个循环的生产周期，比如说开关模各阶段的压力、速度、所在位置、温度和标准时间(见下面图1)，而现场监测主要是通过现场实际的参数同标准参数进行对比，并绘制成曲线(见下面图2)，可以比较直观的看发现异常并给予及时处理。
图1 工艺-开关模
图2 工艺监测曲线
(3)模具管理，包括模具档案：模具代码、模具名称、标准模腔数、水口重量、模具状态等，模具的使用信息，模具的维修保养规程和维修保养管理等。
(4)生产订单管理，系统可以从erp或mes系统中引入生产计划，并将其转化成生产订单，生产订单可以具体到机台、模具、工艺、数量等，下达后，机台可以读取生产订单，根据生产订单指派的工艺进行生产，减少人为因素干扰，确保生产同市场需求一致，通过工艺指派抛转，降低工艺参数设置随意性，确保品质稳定。见下面图3
图3 生产订单管理
(4)现场看板管理和生产数据分析，通过信息系统，我们可以实现现场看板管理，可以实时监控每一机台的生产状况，生产订单的生产执行状况，现场报废品情况，机台生产效率，现场用料情况，同时可以通过如下报表进行统计分析：生产日报/周报/月报、机台稼动率、原材料使用情况、品质报表、废品率统计、生产订单进度报表、停机原因统计表、机台负荷、模具实际产量统计表、工时统计表、作业员工效率统计表、温度资料分析、模具使用记录等。
(5)接口，和erp、plm、mes、aps、crm等第三方系统进行数据接口，同第三方软件进行数据交互和业务衔接，形成多系统平台下业务处理的闭环。
信息系统使每台设备将不再是独立单一的作业单元，而是实实在在联系在一起的统一的运作实体，通过信息化管理可以优化车间的资源配置、提升车间生产效率，提升产品品质，从而提升企业的竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中取得相对的领先优势。
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