项目管理中——企业工程

　　项目是企业的细胞，工程项目管理是施工建筑企业管理的基础和重要组成部分;项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。下面是小编为大家整理的企业工程项目管理中，供大家参考。

　　企业工程项目管理中范文一：企业项目管理现状及对策研究

　　摘要：企业项目管理作为现代企业管理中不可或缺的环节，是提高企业范围内项目整体管理水平的必然要求，也是企业利润的重要增长点和实现企业战略的保障。

　　关键词：企业项目管理;现状及对策

　　一、我国企业项目管理所面临的问题

　　1.1面向项目管理与面向职能管理的冲突问题

　　以项目为中心的管理模式与企业传统职能式的组织结构存在较大差异，随着项目管理在企业管理中地位的不断攀升，两者间的冲突与日俱增，如何解决两者间的矛盾成为现代企业项目管理的首要任务。

　　1.2多项目管理问题

　　多项目管理是企业项目管理不可回避的问题，显而易见，如果一个企业在一段时期内只进行一个项目，那这个企业已经徘徊在“生死线”上了。对企业而言，集中优势资源进行一个项目并非难事，而同时进行多个项目则要面对诸多挑战，如资源的配置、管理方式的选择等。企业如果贸然游走于多个项目之间，很容易“心力交瘁”，效果往往也不尽人意。随着企业项目管理理论和应用的不断拓展，多项目管理问题成为一个重要的研究方向。

　　1.3企业战略视域下项目选择问题

　　企业项目管理以企业战略为导向，其根本目的是促进企业战略的实现。因此，如何在具体项目和企业战略间构建良好的渠道，使各项目的目标与企业战略一致是企业项目管理亟待解决的问题。当企业管理者意识到项目管理与企业战略的关系时，相对于如何把项目做好的问题，他们将更加关注如何选择好的项目，而所谓好的项目指那些与公司战略一致、利于实现股东利益最大化的项目。

　　二、企业项目管理对策研究

　　2.1提高项目管理认知水平

　　对我国多数企业而言，项目管理与企业管理、产品管理或经营管理的“界限”并不清晰，毕竟产品与项目间存在着生产关联性、资源关联性。这种认知误区的直接后果就是将其他管理模式直接套用于项目管理中。即便有些企业意识到其间的差距，却也在“摸着石头过河”的过程中渐渐迷失方向。项目具有一次性特征，这种特征也决定了没有固定的模式可套用，企业项目管理应根据具体项目的特性确定相应的模式，对构成项目的众多活动实施有效的计划、组织、领导、控制，确保规定时间内完成任务。

　　2.2采用矩阵式组织结构

　　项目周期各个阶段的活动内容对人力资源提出了不同的需求，因此，项目成员的工作具有临时性、变动性的特征，对未来的不确定预期使团队成员思虑重重，影响工作情绪和工作效率。矩阵式组织结构使这一问题迎刃而解，同样一个人，其在项目中的工作是临时性的，但其在职能部门的职位是长期稳定的，这就解除了其后顾之忧。矩阵式组织结构效用的发挥有赖于项目成员与职能部门联系程度的适度。联系太弱，则难以接触项目成员的疑虑和担忧;联系太强，一则职能部门领导可能干涉项目事宜，形成多头管理，二则会影响项目成员在职能部门的本职工作。对企业而言，恰当的拿捏这个“度”是一项挑战。

　　2.3视具体情况选择项目管理模式

　　项目管理是在时间维、活动维两个维度上展开的，因而项目管理模式大致可分为基于生命周期的管理模式和基于职能活动的管理模式。基于生命周期的项目管理与项目本身的内在规律契合，因而项目管理的“水到渠成”显得自然而然得多，但这种管理模式存在项目成员预期不稳定、开始成本和结束成本大等问题。相反，基于职能活动的项目管理能够利用企业职能组织框架和熟练的职能工作人员，这就很好地规避了成本及项目成员预期不稳定的问题，但基于职能与重复性相适应，与项目的本质和规律存在不一致性，因而效率会受到影响。两种管理模式各有利弊，企业应视具体情况而定。

　　三、小结

　　企业项目管理作为现代企业管理中不可或缺的环节，是提高企业范围内项目整体管理水平的必然要求，也是企业利润的重要增长点和实现企业战略的保障。尤其是在当今经营管理风险因素与日俱增的形势下，要打造一流的项目团队，提高企业项目管理效益，就必须提高对企业项目管理的认知水平，从项目组织设计、项目管理模式等方面进行项目管理整个流程的优化，建立一套科学的企业项目管理体系，最大程度地提高企业经济效益和市场竞争力。

　　参考文献

　　1、工程项目管理模式研究邹蔷西南交通大学2006-04-01

　　2、建设工程项目管理模式的对比分析与研究翟广星郑州大学2004-05-26

　　企业工程项目管理中范文二：工程项目管理方法的改革

　　摘要：总之，工程项目管理方法改革在我国已经开始进行，但处于初级改革阶段，相信经过一段时间的实践定会走向稳步发展的道路，从而对我国的工程建设起到积极的作用。

　　关键词：工程项目;管理方法

　　一、目前我国工程项目管理存在的主要问题

　　目前，国际上有两大项目管理体系。一个是以欧洲为首的管理体系，即国际项目管理体系;另一个是以美国为首的管理体系，即美国项目管理协会。在过去的30多年里，这两个管理协会都展开了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。而我国对项目管理系统研究和行业起步较晚。随着改革开放及市场经济的发展，我国的工程项目如雨后春笋般层出不穷，很多中小型建筑施工企业也加入到建设队伍中来，但由于其管理水平有限，导致工程项目管理乱象丛生，主要表现在以下几个方面：

　　1.1由于工程项目管理方法上存在问题，导致“豆腐渣”工程、“楼倒倒”“、楼歪歪”“、楼脆脆”的屡见不鲜。目前我国很多建筑施工企业因缺乏管理人才，导致工程项目从进度、资金成本、施工人员、材料质量等方面都处于严重失控状态，进而使工程项目质量大大降低。

　　1.2部分建筑施工企业管理体制落后，与时代发展无法保持衔接。目前，我国部分建筑施工企业的管理方式仍停留在初级阶段，无论是技术管理体系还是组织体系，无论是人才结构还是服务功能，都无法与国际化大型公司相媲美，有些甚至是毫无章法可言。例如：在工期制定方面，表现为对总体规划不重视，所做计划不科学，遇到新结构形式的项目就一筹莫展。在材料采购方面，目前建筑企业大多采用集中采购，项目接到手后才与供货商联系，与供货商之间缺乏一种长期稳定的合作关系，并且采购也缺乏灵活性。

　　1.3工程项目的投资效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企业的特点，拖延工期、预算超支、质量低劣、效益低下的情况仍旧存在，导致工程项目的利润大大降低，甚至有些工程项目都是“赔本买卖”。在施工过程中，并没有将成本预算和成本核算结合起来。相当一部分管理人员不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本的情况。

　　1.4我国有关工程项目管理的法律法规仍旧不完善。我国至今没有制定出系统化的工程项目管理实施准则及行业指导准则，对工程项目管理实践无法起到指导性作用。

　　1.5建筑施工企业工程项目管理体系亟待完善。目前，我国很多建筑施工企业的管理体系存在松散现象，相关资源支持体系文件、质量程序文件、作业指导文件、工作手册等没有进行系统规划和管理，缺乏完善的项目管理体系。

　　1.6我国缺少高素质的工程项目高级管理人才。目前，我国的高素质复合型工程项目高级管理人才十分短缺，这也是制约工程项目管理发展的一大原因。

　　二、如何全面提高工程项目管理水平

　　2.1建筑施工企业应强化自身管理水平。我国建筑施工企业应向国际化大型建筑企业看齐，在企业体制、工程项目管理人员素质、项目管理体系、组织机构、项目管理技术等方面加强提升，必要时要制定计划急起直追。

　　2.2建立有利于工程项目管理的专门的组织机构，抽调各部门人员组成这一团队，由项目经理出任这一团队的领导者，同时，要规定项目经理的职责和权力。要利用有效手段对团队人员进行培训，让他们提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质。此外，采取精神和物质激励的方式提升团队成员的积极性和创造性，全面提升他们的工作效率，注重对他们的培训、资质认定和考核等方面的工作。同时，在实际工作中，要组建高效精干的项目管理部门，注重选拔工作经验丰富、责任心强、业务能力和知识水平高、创新开拓意识强的项目经理，引导各项工作的全面展开。引入绩效考核和竞争机制，不但包括对工程承包商的绩效评估，而且包括对施工企业内部管理人员的绩效评估，逐渐形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制。

　　2.3建立行之有效的项目计划管理书，可根据工作范围将工程项目分解为若干个子项目，并将工程项目目标分解到各个工序中，对工程项目管理进行全程追踪管理。在工程项目中标后，建筑施工企业要重视做好施工准备工作，首先是编制详尽的施工组织设计方案，其次是从施工的技术、质量要求入手，拟定科学合理的具体实施细则，运用先进的施工技术和现代化国际化管理方法，科学组织工程项目，同时，确保项目部的每位人员都能全面了解掌握施工组织设计，确保其顺利贯彻落实。这样一来，有利于工程项目质量的提升、施工进度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。

　　2.4严格对工程项目质量进行控制，全面降低维护工程质量所付出的成本。作为建筑施工企业，必须不断提升自身的质量检测水平和检测人员的技术能力，这样有利于减少施工成本支出，进而控制工程项目质量成本。施工企业要对项目管理的全过程进行考核、检查与监督，积极协调解决项目管理中存在的问题，尤其要把成本及质量等指标纳入激励机制和奖惩办法之中，坚持项目单独核算，落实会计责任制，确保项目利润的提升。

　　2.5建筑工程企业要均衡安排施工进度。在工程项目施工过程中，企业要根据施工进度拟定人工、材料、设备等方面的使用计划，避免形成资源浪费，避免因一味追求施工进度而造成的无法弥补的损失。在确保工期的前提下，保证施工按进度计划，有节奏地进行，保质保量地完成工程任务，就能够提高综合效益。

　　2.6完善工程项目管理方面的制度，建立适应建筑施工企业内部的管理制度。逐步完善和细化相关资源支持体系文件、质量程序文件、作业指导文件、工作手册等，全面着手建立完善系统的项目管理体系。对项目实施管理，是展示施工企业整体管理水平的重要手段，因此，施工企业要通过相应的制度及保证体系，积极推行全面质量管理和安全管理理念，严格执行各项政策法规，从基础上确保管理的全面提升。

　　2.7建立科学的建筑工程施工管理模式，从人力资源、项目技术质量、安全管理、投入产出等各方面建立更加有效科学、明确的管理机制，并实行责任制管理，确保每一位施工人员都有自己的目标及责任，达到进一步提升建筑工程企业管理水平的目的。同时，加强全过程跟踪考核，落实各项工作的执行力度，改变以往安全管理重结果轻过程的情况,为管理提升打下坚实的基础。

　　2.8每个建筑项目竣工后，要及时总结经验教训，保证下个项目的顺利实施。如，如何协调施工中的问题、如何处理项目外包产生的问题、如何保证各辅助专业的协调性等。通过不断总结经验，指导日后项目的实施，使企业的管理水平在总结与实践中得到全面提升。

　　三、结束语

　　总之，工程项目管理方法改革在我国已经开始进行，但处于初级改革阶段，相信经过一段时间的实践定会走向稳步发展的道路，从而对我国的工程建设起到积极的作用。建筑工程项目是关乎国家民生的大事，每一个建筑工程企业都应该以“金牌工程”为荣，保证各类工程项目处于可控管理状态下，在保证工期的基础上，保证工程的质量、安全及成本效益，让建筑项目真正成为百年大计。

　　参考文献

　　1、工程项目管理效果的综合评价研究邵永军西安科技大学2003-05-05