随着社会经济水平、管理水平的逐步提升，干系人管理已经逐渐变成社会经济生活中不可或缺的一部分。下面是小编整理了干系人管理论文，有兴趣的亲可以来阅读一下!
信息化型号研制项目干系人管理
摘要：大型信息化武器装备型号研制项目研制周期长，每个阶段涉及不同的干系人，对项目产生不同的影响。通过分析项目各阶段不同干系人的利益诉求和对项目的影响，提出初步管理策略，对干系人进行有效管理，保持和提高积极影响，控制和降低消极影响，最终促成项目成功。
关键词：信息化;型号研制;项目;干系人;管理
中图分类号：tp311 文献标识码：a 文章编号：1009-3044(2015)18-0061-02
随着信息技术的快速发展，大型信息化武器装备型号研制项目往往具有研制周期长、技术难度大、系统集成度高、参与人员多的特点，项目一般划分为论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段，每个阶段都涉及方方面面的干系人，对项目研制产生不同的影响，有些干系人对项目的成败起关键作用。把握不同干系人的利益诉求和动态是型号研制项目成功的重要条件。且型号研制项目具有特殊性，项目的成败关系到国防建设的现代化进程和国家安全，所以就更需要重视干系人的作用，对项目干系人进行科学的分析和管理，平衡各方利益，取得各方干系人的支持与配合，最终促成项目成功。本文主要从型号研制项目的几个阶段人手，对每个阶段的主要干系人及其影响做初步分析和应对。
1.型号研制项目干系人的含义及类型
1.1型号研制项目干系人的含义
根据美国项目管理协会编著的《项目管理知识体系指南》(第五版)中的定义，项目干系人是指积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们也会对项目及其可交付成果施加影响-引。
型号研制项目干系人是指在各个阶段能对项目施加影响的个人或组织。项目不同阶段有不同的干系人，相同的干系人在项目不同阶段的影响也有变化。对于型号研制项目来说，项目干系人主要包括以下几种：①项目发起人;②用户机关;③项目团队;④论证单位;⑤竞争对手;⑥分包单位;⑦供应商;⑧最终用户。
1.2型号研制项目干系人的类型
在型号项目研制过程中，每个阶段的干系人及其作用都不一样。根据干系人从项目研制过程中获得的利益大小不同，可分为主要干系人、次要干系人和一般干系人。根据干系人对项目研制成功与否产生的不同影响，可分为重要干系人和非重要干系人。根据干系人的参与程度，可分为积极参与干系人、支持参与干系人、中立干系人和抵制参与干系人。
2.型号研制项目不同阶段干系人管理
下面分阶段对项目干系人的利益和影响进行分析，提出初步的管理策略。为便于表述，将项目干系人作用类似的方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段统称为研制阶段，同时补充售后阶段的干系人管理。
2.1论证阶段干系人管理
1)项目发起人：最重要的项目干系人
项目发起人是前期投资者，支持项目团队在立项论证阶段参加论证。项目发起人一般是企业高层领导，投资项目是为了研制新产品。如果产品研制成功，既为国防现代化做出贡献，又促进了企业发展，获得经济和社会效益;如果产品研制失败，则企业将面临投资损失。项目发起人从决策投资项目起，就会全力保障项目所需资源，协调解决重要问题，促使项目顺利进行。所以项目发起人是最重要的项目干系人，应该进行重点管理。项目团队要通过各种渠道充分了解项目发起人的期望和要求，启动论证时邀请其参会指导，把握论证方向;取得阶段陛成果或遇到难题时要及时汇报，听取意见。通过不断磨合，取得项目发起人最大程度的支持。
2)用户机关：重要的干系人
用户机关是项目的潜在投资者，如果项目完成论证并批复立项，则用户机关转变为实际投资者。在论证阶段，用户机关提出产品初步需求，授权论证单位组织研制单位开展立项论证，组织立项论证报告评审，并最终批准项目立项。所以用户机关是重要的干系人，要在论证过程中充分考虑其期望和需求。因项目的复杂性和专业性较高，用户机关的初步需求往往是模糊的、不完全的。所以项目团队有义务通过沟通和论证，将用户机关模糊的需求清晰化，引导用户机关形成完整的目标图像，并通过论证提出解决方案，令其对论证结果满意。
3)项目团队：最主要的干系人
项目团队是立项论证的主力，根据用户机关初步需求进行可行性研究，提出初步总体技术方案和对研制经费、保障条件、研制周期的预测报告。一旦项目立项，项目团队将获得项目发起人的奖励，并可继续从事项目研制工作。所以项目团队是最主要的干系人，要关注每个成员的思想动态。论证阶段项目团队刚刚组建，要通过会议和非正式的沟通和活动加强团队建设，尽快建立团队成员的相互了解和信任，发挥团队最大绩效。
4)论证单位：主要的干系人
论证单位根据用户机关的初步需求和授权，组织研制单位成立论证组，完成立项论证报告。由于论证单位是用户机关的代表，体现了潜在投资者的意志，且是立项论证报告的主导者，关系到项目的立项进程。所以论证单位是主要的干系人，项目团队在论证过程中要与其保持密切联系与沟通，充分尊重其论证思路和方法，尽量考虑其利益诉求，把项目团队和论证单位建设成目标统一的联合团队，使双方利益最大化。
5)竞争对手：抵制参与的干系人
有竞争才有进步。在论证阶段，用户机关往往引入几个优势单位参与竞争。每个单位都尽力突出自身的优势，对其他单位的论证工作产生抵制。所以竞争对手是论证阶段抵制参与的干系人，很可能起负面影响，要随时关注其发展动态，从技术和管理上掌握其优势和劣势，知己知彼，取长补短，从整体上超越竞争对手，最终在竞争中胜出。
2.2研制阶段干系人管理
1)用户机关：最重要的干系人
进人研制阶段，项目已经立项，用户机关转变为实际投资者。用户机关是合同甲方，与研制单位签订合同，组织重大节点评审和重大试验、鉴定工作，对项目进展起到决定性作用。所以用户机关是最重要的干系人，在研制过程中要充分尊重用户机关的意见，总体方案要请用户机关批准，系统需求特别是软件需求要请用户机关确认，其他重大节点也要请用户机关审查把关，持续提高用户满意度。 2)项目团队：最主要的干系人
在研制阶段，项目团队是型号项目研制的绝对主力，项目团队的工作直接影响项目是否按照计划进行，产品的质量是否达到要求，成本支出是否在预算之内。一旦产品完成研制，项目团队将获得更可观的奖励。但如果项目团队不稳定，核心人员出现流失，则会从进度、质量、成本甚至整体上影响项目成功。所以项目团队仍然是最主要的干系人，要持续开展项目团队建设，通过及时的激励和规范的管理提高团队凝聚力和整体绩效，使团队成员形成相互配合的有机整体，快速高效地完成各项工作。
3)分包单位：主要的干系人
对于较为复杂的型号研制项目来说，需要将一部分工作分包给合作单位共同完成。如果顺利完成，则分包单位可以获得可观的利益;如果存在问题，则会直接影响项目整体进程。所以分包单位是主要的干系人，一方面要通过合同对其进行约束，另一方面要将其纳人项目团队建设，作为团队的一部分，发挥其最大绩效。
4)供应商：次要的干系人
研制阶段需要向供应商采购原材料，供应商可以获得一定的利益。但项目研制与供应商的选择没有太大的关系，供应商只负责提供符合要求的原材料，对项目成功与否没有直接影响。所以供应商是研制阶段次要的干系人，对其进行正常的合同管理即可。
5)最终用户：积极参与的干系人
一般在型号产品定型前，用户机关要求最终用户对产品进行一段时间的试用，既熟悉产品使用方式，也从用户的角度提出改进意见和建议，由研制单位改进完善。对最终用户来说，产品是否好用既关系到战斗力生成，也关系到单位和个人的发展。所以最终用户是研制阶段积极参与的干系人，要充分发挥其作用，虚心听取其意见建议，按照问题、建议分类改进完善，既提高产品的质量和先进性，又赢得用户满意。
2.3售后阶段干系人管理
1)最终用户：最重要的干系人
产品进入售后服务阶段后，日常使用维护的主力是最终用户，在使用中会不断遇到问题，特别是最初一两年问题最多。售后服务的质量直接决定最终用户对产品和企业的评价。所以最终用户是售后服务阶段最重要的干系人，要组建售后服务队伍对口服务，及时解决问题，通过贴心的服务来持续增强用户满意，避免因使用和质量问题影响产品和企业声誉。
2)项目团队：重要的干系人
项目团队在售后服务阶段负责解决最终用户的问题，一方面问题解决情况直接影响用户满意度;另一方面在解决问题时可以同步搜集问题和建议，反馈到后续产品设计中，提高产品的先进性和稳定性，从而提高企业整体水平。所以项目团队是售后服务阶段重要的干系人，要保持与研制阶段相同的关注度。
3.结束语
本文分析了型号研制项目干系人在项目不同阶段的类型和作用，提出了初步管理策略，可以为型号项目研制过程中的干系人管理提供参考，对其他研制项目也有借鉴作用。其不足之处在于没有对不同阶段项目干系人的管理进行细致深入的分析，制订出详细的策略，有待下一步深入研究。
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浅谈项目干系人管理
【摘要】随着社会经济水平、管理水平的逐步提升，项目管理已经逐渐变成社会经济生活中不可或缺的一部分。而在项目管理知识领域的发展过程当中，对于项目干系人的管理也越来越得到各界专家学者的重视。本文对干系人的概念、范围进行了简单陈述，在此基础上分析了不同干系人对于项目的影响程度。最后，在对干系人管理方法、步骤描述的基础上，根据干系人的划分，分别制定了内部干系人、外部干系人的管理策略。
【关键词】项目管理;项目干系人;干系人影响力;干系人管理策略
一、引言
项目管理知识体系指南是美国项目管理协会pmi为其制定的项目管理知识体系pmbok(project management body of knowledge)出版的指导性文件。它的第一版是由pmi组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新pmbok的内容，使它始终保持最权威的地位。2013年，《项目管理知识体系指南》(pmbok指南)第五次改版中在项目管理知识领域中新增了干系人管理，将过去的九大知识领域扩充为十大知识领域，由此可见项目管理领域专家们对于项目干系人管理的重视程度。
众所周知，时间、成本、质量是项目管理的三大目标。然而，项目按计划满足这三项要求并不一定代表着项目的成功。项目按进度要求，在规定的成本预算控制范围内达到了原计划的质量标准，但如果客户不满意，不进行产品验收则仍未实现项目的成功。因此，项目干系人管理的水平直接决定着项目的成败。
二、项目干系人
为有效进行干系人管理，首先要理解项目干系人的含义。
项目干系人(stakeholders)是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织[1]。干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目中所涉及的干系人主要有以下几类：
1.发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。
2.客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。
3.卖方。卖方又称供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。
4.业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。
5.项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无需参与项目管理的团队成员组成。
6.组织内的团体。组织内的团体是受项目活动影响的内部干系人，如：市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。
7.职能经理。职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供专业技术或相关服务
8.其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等，他们可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议或对项目结果感兴趣。
三、项目干系人影响分析
不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。干系人对于结果的影响可能是积极的也可能是消极的。依据对项目的影响，可以将干系人分为三类：积极型、消极型、混合型。
1.积极型干系人：这类干系人主要包括发起人、供应商、承包商、金融机构、主题专家、顾问等。此类干系人具有较高的合作意愿，是理想的支持项目目标和行为的干系人。
2.消极型干系人：此类干系人主要包括竞争对手、周边群体、公共部门等。他们通常具有较高的影响力而不具备协作能力。
3.混合型干系人：此类干系人包括客户和用户、项目团队成员。他们往往在整个项目生命周期中扮演者重要的角色。若能调动其积极性，满足其利益需求则能推动项目的发展，为项目带来利益。若忽视其利益需求则会为项目进展带来重大风险，可能阻碍项目发展甚至导致项目失败。
四、项目干系人管理方法及策略
(一)项目干系人管理方法
1.识别项目干系人。进行干系人管理首先要进行干系人的识别。识别干系人是识别能影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目结果所影响的个人、群体或组织。进行干系人识别的过程需要分析并记录干系人的各种信息，包括干系人的职权、利益、参与度、影响力、需求以及干系人联系、沟通方式并最终形成记录干系人基本信息、评估信息以及包含分类信息的干系人登记册。由于项目的渐进明细性，对于项目干系人的识别也是贯穿整个项目生命周期的持续性活动。
2.规划干系人管理。在对项目干系人进行识别之后，为对干系人进行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理计划。详细的干系人管理计划除干系人登记册中的内容外还包括关键干系人参与程度的登记及分析、干系人变更控制以及影响分析、干系人之间的相互关系以及潜在交叉、项目管理过程中各干系人的沟通需求、沟通渠道规划、干系人所需信息的发送及反馈途径、向干系人发布信息的频率等等。
3.管理干系人参与。之后便要实施对于干系人的管理。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与需要调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺;通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标;处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，今早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险;澄清并解决已识别的问题。 4.控制干系人参与。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以此调动干系人参与的过程。该过程中随着项目进展和环境的变化，可以通过控制干系人参与来维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
(二)干系人管理策略
为了有效地对干系人进行管理，制定相应管理策略，首先要对干系人进行划分。
项目干系人可分为外部干系人以及内部干系人。对于内部干系人可以通过管理技能、人际关系技能、企业文化、工作流程等进行管理。对于外部干系人仅通过柔性管理措施则很难避免风险发生时为项目造成的影响，对于此类干系人则需要通过合同等法律约束来进行管理。
1.内部干系人管理策略
内部干系人主要包括项目团队成员、相关职能部门成员以及项目管理办公室。其中，项目团队成员中，最重要的项目干系人是项目经理，项目经理的能力将直接影响到项目的成败。从兵法角度看，项目经理是将才，《孙子兵法》中对于将才的素质定义为：智、信、仁、勇、严。在项目管理中，智包括专业知识(项目管理知识以及专业领域知识)、管理能力、领导能力以及人际关系技能;信则指较高的信誉，说话做事讲信用;仁则意味着要换位思考，体恤下属，以礼相待;勇则代表着行事果断、决策迅速;严，对己严格要求，对人则执法如山。对于相关职能部门，则需要人际关系活动来维护关系，以便从职能部门更为便捷地获取所需资源。项目管理办公室pmo则是最为积极的项目干系人，在多项目企业中，由于项目管理办公室常常同时支持着多个项目，因此项目经理也需要通过人际关系来提升pmo对与自身项目的重视程度，以获取更多的支持与帮助。
2.外部干系人管理策略
外部干系人则主要包括客户及用户、供应商及承包商、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等。外部干系人中最重要的是客户，因为客户满意度直接决定着项目的成败。只有在客户签字验收后，项目才算真正成功。提高客户满意度，可以通过提高客户参与度来实现。在制定重要决策时，邀请客户参与到整个决策过程当中，则有利于客户满意度的提升。在客户满意的基础上，要进行签字验收，项目才算真正的成功。签字验收过程中，往往会出现由于验收者因怕承担较大风险而不敢，不愿意及时验收的情况。因此，可以将项目划分为多个阶段，在每个阶段结束时，都进行签字验收，将风险均摊，有助于验收的效率提升。此外，对于供应商、承包商的管理协调也是促进项目成功的重要环节。为了确保供应商、承包商的服务水平，在项目实施前就应该进行市场调研，对潜在供应商、承包商的服务能力、信誉度等进行调查、分析、评级，以便降低项目供应商、承包商选择风险。对于外部供应商，主要以有效的法律手段对其进行约束，即项目实施当中所签署的各类合同。由于项目进行过程中的环境因素会不断变化，因此，在合同签订时一定要约定好变更程序、变更方法，以便于当项目范围发生变更时更有效地同外部干系人进行沟通。
五、结束
随着项目干系人在项目管理过程中的重视程度的提升，项目管理的方法及策略也越来越人性化。在整个干系人管理的过程之中，首先要分析干系人在项目中的地位、其对项目的态度及影响程度，在此基础上有步骤地制定干系人管理策略，并在实施过程中对于干系人参与进行持续控制，以此保障项目的顺利实施。
参考文献
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南(pmbok指南)[m].电子工业出版社，2013，5.
作者简介：
王卓(1982―)，女，辽宁盘锦人，华北电力大学经济与管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向：工程项目管理。
李杰(1982―)，男，山西大同人，现供职于北京电力公司石景山供电公司财务资产处。
侯学良(1966―)，男，山西太原人，博士后，华北电力大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向：工程项目管理，工程实用技术开发。
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1.it项目范围管理论文
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