当今世界，人力资源已成为各行业可持续发展的核心资源。下面是由小编整理的人力资源中级职称论文，谢谢你的阅读。
如何做好人力资源的量化管理
摘要：当你问某企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么?答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解。某企业(以下简称a企业)在人力资源的量化管理方面积累了一定的经验，形成了适合本企业的量化指标，为企业管理提供了人力资源数据支持，探索出了一条人力资源量化管理的新思路。
人员总体及异动指标
正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合。a企业每个月都会由人力资源部对上个月的人员异动情况做一个总结并在月度工作会上进行汇报。
有了这张表，就如在作战地图上标注了各驻点部队的信息。总数是多少，各部门的人数目前是多少，与编制有多少偏差，为配合公司战略的实施，人员配备是否合适。每月新增与减少人数做到心中有数，并且在表格中可以清晰的显示是那些部门增减了人员。针对这张表，各部门负责人可以发表意见，需要增加编制或人数可以当场提出需求，说明理由。没有异议的可以当场作出决策，不能达成共识的可以作为专题研究。
通过每个月总结人员异动的形式，可以让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度。并且随时可以发现问题并及时进行修正。避免了产生冗员，对新增加的人员做到了有计划、有安排。同时让人力资源部门以外的部门负责人树立人力资源管理的意识，能对人力资源管理倾注更多的关注。
人工成本分析指标
企业人工成本是指在报告期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。在国际劳动统计学家会议上，形成了《关于人工成本统计的决议》。根据该决议，人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出等。我国企业人工成本的概念与该决议基本一致，原劳动部颁发的(1997)261号文规定了我国人工成本统计的口径。a企业根据人工成本的定义，不断探索和取舍，选取了适合企业，并且对战略决策有一定指导意义的下列几个指标进行分析。
水平指标
人工成本的支出水平反映了企业人工成本数量的大小，一般可以使用人工成本总额和人均人工成本两个指标来进行衡量。人工成本总额。为企业人工成本内容构成各项之和，它代表了企业人工成本绝对值的高低。对于人工成本总额，企业更关注其时间序列上的变动情况，一般用人工成本总额增加量和人工成本总额增长率来对企业人工成本支出水平进行纵向分析。这个指标主要反映a企业人工成本的一个增长趋势，记录了一个企业发展壮大的历程。看着每个月不断增长的人工成本，除了有一种企业发展的自豪感，还有一种使命感。
人均人工成本。人均人工成本=报告期人工成本总额÷同期同口径从业人员的数量。该指标可以显示本企业员工平均收入的高低，企业聘用一名员工大致需要多少人工成本支出，以及企业在劳动力市场上对人才的吸引力有多大等。a企业选取该指标主要是和市场上同类型的企业薪酬进行对标，同时内部不同部门间也进行对比，从中看出企业、所在的部门为员工创造的价值以及对员工的吸引力，不断变化的数据促使部门负责人想办法提高销售收入，增加员工收入水平。
结构指标
人工成本支出结构可以分为内部结构和外部结构。内部结构主要是反映人工成本各项支出之间的比例关系，一般用人工成本构成比来衡量。外部结构主要是反映人工成本与其他成本之间的比例关系，一般用人工成本在企业总成本中所占的比重进行衡量。
人工成本构成比。可以用来分析劳动报酬、社会保险、福利费、教育费、劳动保护费等人工成本各组成部分之间的此消彼长情况，判断企业薪酬分配的合理程度。a企业通过不断调整和优化人工成本的构成比例，以此使薪酬达到最大的激励作用。同时也通过监控构成比例的变化，对薪酬加以合理引导和监控。
人工成本占企业总成本的比重。反映了活劳动对物化劳动的吸附程度，人工成本占总成本的比值越小，说明活劳动对物化劳动的推动越大。需要注意的是，由于各行业的要素密集程度不一样，因此该指标行业差异较大。a企业通过该指标的对比，主要用来反映人工成本的控制水平。
投入产出指标
人工成本的投入产出分析是将人工成本的投入与利润总额、经济增加值、销售收入等产出指标进行对比，用来了解人工成本的价值创造能力。
人工成本利润率。用来分析人工成本与最终利润表现之间的关系。人工成本利润率=(利润总额÷人工成本总额)×100%。人工成本利润率越高，表明人工成本的价值创造能力越强。a企业通过对人工成本利润率变动趋势的分析来指导企业经营，通过加大销售力度或者进行产品结构调整，降低物耗成本或人工成本来达到提高人工成本利润率。
人事费用率。是指销售收入中人工成本所占的份额。人事费用率=(人工成本总额÷企业销售收入)×100%。人事费用率越低，表明人工成本的使用效率越高。它的倒数表明，投入每单位成本能够实现多少销售收入。a企业通过该指标，不断激励各部门努力提高劳动 率，增加销售收入，控制成本，最终达到企业盈利的目的。
a企业通过选取上述人工成本指标，然后进行部门间以及与标杆企业、行业水平的对比，制作了人工成本汇报表格。
通过这张表，我们可以清晰的看到各个部门各种人工成本指标的对比情况，同时参照标杆企业和行业水平。为自己部门发现问题，找出差距提供了直观的数据，在进行业务分析的同时，也让各部门负责人知晓自己在人工成本的控制水平及增加销售收入方面的潜力，公司也通过各项指标对比，来激励各部门重视人工成本的管理，增加销售收入，提高员工收入水平，形成良性循环。
比方说一个部门负责人看到这个月的人工成本总额比上个月增长了很多，他就要分析，是由于销售收入增加，主动增加员工收入导致的，还是业务扩张，增加了人数所致或者是由于政策的变动，被动的增加了人工成本呢。通过分析，可以指导自己的经营活动。如果作为一个公司的管理者，通过人工成本各项指标的对比，可以从中发现各部门的管理水平，存在的问题以及与标杆企业、行业水平的差距等等。
培训指标
作为一个管理者要掌握资源，首先要知道手头的人力资源。知道在人力资源方面的投入产出情况，知道人力资源的贡献，同时也要知道自己在人力资源方面的投入。人的需求是多样化、多层次的，物质的需求只是其中一部分。个人的发展，自我实现才能发挥人力资源的最大潜能，这其中培训的重要性无需赘述。所以作为管理者应该动态的掌握培训的相关指标，正如一个军事指挥家要知道士兵每天的操练水平。a企业为了突出培训的重要性，将培训项目的多少、人次、学时、费用以及与全年计划的对比情况绘制成一张表。
通过这张表，管理者可以监控培训的进度以及在员工培训方面投入的资源。可以将培训与业绩做出相关性的分析，让各部门负责人知道培训对于业务推动的重要作用。
将培训经费单列出来也表明了作为公司管理者对于培训的重视，为创建学习型组织，创造一种学习的氛围，营造积极向上的企业文化起到了很重要的作用。当然培训不单是看数量，更要关注效果，所以在对比量化指标的同时，要结合经营状况，分析培训如何配合经营的开展，如何解决生产经营中存在的问题。并且要将培训效果、培训形式进行交流，使其真正发挥其提升员工素质，促进经营业绩增长的目的。
通过上述关于人员异动、人工成本、培训相关指标的掌握、对比，再结合经营状况，首先可以让公司管理者对人力资源管理状况有一个比较深入地了解，可以据此思考人力资源管理水平对于经营业绩的影响和作用。其次对于人力资源部来说，可以督促其持续不断的、动态的关注人力资源指标的变化情况，更好地指导和改进自己的工作。作为各部门负责人来说，通过关注人力资源量化指标，可以更加直观的了解所在部门的人力资源管理水平以及与兄弟部门、行业标准、标杆企业之间的差距，促使其不断的改进经营管理水平。总之，通过人力资源量化指标分析这个手段，可以起到辅助经营分析的作用，体现“人是第一生产力”的重要意义以及提升人力资源管理水平。另外，在实施人力资源量化指标的过程中，还需要注意以下几点：
人力资源量化指标需要不断调整和优化 人力资源的量化指标有很多，a企业对于指标的选取也是不断调整和筛选的结果，主要选取与经营指标、财务指标相关，能反映工作效率的指标。指标的选取与企业性质、行业性质以及企业规模、不同的发展阶段相关，同时也与经营模式、管理理念等息息相关，所以要根据企业的具体情况和管理状况决定指标的取舍，并进行调整优化，使其更好的为生产服务，促进各部门更好的改进工作，不断提升管理水平和工作效率。
人力资源量化指标需要和定性描述相结合 虽然我们提倡用数据来说话，但有时候光从数据不能看到实质的情况。比方说人员的异地，不能只有人员进出的数量分析，还要进行质量分析，匹配度分析。员工离职，不能光是一个数字，要知道是什么层次的人由于什么原因等等。培训项目也不能光看数量，培训经费也不能只看多少，还要考察项目内容、培训效果。所以在进行量化指标对比的时候，一定要有备注说明，要有定性的描述。
人力资源量化指标要统一口径 我们知道，量化指标的对比一定要做到同口径，不然“牛唇不对马嘴”是没有办法比较的。比方说人工成本的内涵有很多种说法，要确定一个口径才能横向比较。培训人次、学时、经费的统计也是经常出现口径不一致的情况，比方说自学算不算学时，外出培训的差旅费算不算培训费等等。要找到一个相对权威的解释和相对统一的口径，然后基本固定下来，这样才能便于纵向和横向的比较。
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浅谈地勘单位的人力资源现状及对策
摘要：当今世界，人力资源已成为各行业可持续发展的核心资源。地勘单位要实现经济跨越式发展，从根本上说，关键在于能否建立一支满足经济发展需要的数量充足、素质优良、结构合理的高素质人才队伍。所以加强地勘单位的人力资源管理与开发是现阶段工作的重中之重。
1 现阶段地勘单位人力资源现状
1.1 人才总量不足、余缺矛盾突出，结构失衡 本世纪初，由于地勘工作萎缩，地勘行业人才需求缩减，而沿海地区经济快速发展，造成地勘专业人才资源不断向大中城市和经济效益较好的单位流动;再加上员工退休、调离、转行等因素，导致地勘单位在职的人才总量下降、员工队伍知识老化以及人才出现断层。地勘专业人才资源在地域和单位之间分布两极分化的现象日趋严重。高层次专业技术人才和面向市场所需要的各类管理、经济、信息等专业的高级复合型人才的短缺，成为制约地勘单位发展的“瓶颈”
1.2 优秀人才只出不进或难以引进，人才资源渐缺 由于行业收入的差异、市场经济人才流动趋利性的影响，以及工作环境艰苦，劳动强度大，社会地位低、福利待遇差等因素，致使地勘单位难以招收到数量充足高质量的地勘专业毕业生。已经招聘进来的毕业生中，有些是因为就业形势紧张，采取先就业，后择业的方法，把地勘单位当做理想的培训基地，等到技术成熟、时机成熟，再跳槽到沿海经济发达地区，最终导致地勘单位人才流失现象严重。而且目前大部分地勘单位仍为事业编制，人才的引进和聘用都有相关的规定和程序，成为人才易出难进的主要原因。
2 构建科学务实的人力资源管理体系，实现地勘经济的跨越式发展
地勘单位必须尽快建立适应市场经济要求的内部运行机制，完成从传统劳动人事管理向现代人力资源开发管理的转变，尽力为人才成长营造宽松的环境，用环境凝聚人才，用机制激励人才，从而推动地勘经济的全面发展。
2.1 树立新的人力资源观念，加大人才引进力度 地勘单位要发展，一定要认识到人才是最宝贵的资源，形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的企业文化。把人力资源工作的重点从传统的管理和控制转移到对人才潜能及其创造力的开发上来，努力营造一种能使人才脱颖而出并实现自身价值的良好氛围，采用多种形式广泛吸引人才，引进高层次优秀人才。吸引人才、留住人才、发挥人才的工作积极性直接关系到企业的生存发展。地勘单位要加大宣传力度，在报刊、网络等媒体宣传地勘单位现有的优势和成就，树立良好的企业和社会形象，提高知名度，吸引人才前来应聘。对做出突出贡献者重奖，通过制定系列完善的激励机制，使人才有归属感，责任感、自豪感，以更高的热情投入工作，发挥出更大的作用。
2.2 实现人力资源的信息化管理 要建立完善的人力资源信息库，加强人力资源管理。建立人力资源信息系统，其中包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息等，在职人员信息中的工作经历、培训经历及考核结果要真实、全面、准确。人力资源的电脑化管理，极大的方便了企业的人力资源规划工作，提高了人力资源管理工作的效率。
2.3 实现人力资源管理机构的科学化 地勘单位传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变，人力资源部门增加了大量新的职能，对人力资源管理人员提出了更高的要求。因此，地勘单位应该加强对现有人力资源管理人员的培训，使其尽快掌握企业管理知识，提高组织协调能力和管理水平;同时引进或招聘具有法律知识、管理科学知识以及自然科学技术知识的人力资源管理人员，改变人力资源开发管理部门人员的知识结构，从而促使人力资源开发与管理工作的知识化与专业化。
2.4 构建科学、务实的人力资源开发与管理体系
2.4.1 建立一个较公平合理的薪酬体系 在人才市场日益完善的条件下，一味限制人才流动不是稳定人才队伍的有效措施。建立一个公平合理、充满激励的薪酬体系在很大程度上来说，是吸引、激励和保留员工的重要措施。根据市场基本工资指导价格和单位的经济承受能力确定总体工资水平;通过岗位分析和岗位评价确定各个层次，各个岗位之间的相对价值，确定薪资等级标准;还要结合市场价格、单位效益及个人绩效制定一个合适的薪资浮动方案，充分发挥薪酬的保障性和激励性。
2.4.2 建立和实行有效的激励机制 建立和实行激励机制，对于激发和鼓励人才的积极性、创造性和负责精神，从而提高工作质量和效率具有重要意义。激励一般分为物质激励和精神激励。物质激励是最基本，最直接的激励手段，因为人的生存和保障离不开物质，物质需要是社会生活中最基础的需要，因此而产生的物质利益关系是社会关系中最根本的关系。但是，人不仅有物质上的需要，还有精神上的追求。精神激励可以满足员工实现社会价值和更高层次的需求，同样能使人产生持久动力。要善于了解人才的具体需求，其目标在于满足成就感、责任感、或是胜任感，根据其需求，综合交叉利用各种激励手段，如：工资奖金、福利待遇、委以重任、精神鼓励等，给予他们合适的、最具激励效果的奖励。
2.4.3 建立公平、公开的晋升机制 搞好人力资源管理工作，公平、公开的晋升机制同样重要。通过建立和健全员工工作能力、工作态度、工作业绩等考核评价体系，逐步实现公平竞争选拔使用人才。从而消除论资排辈、迁就照顾和平均主义等不利于公平、公开晋升的做法，为优秀人才脱颖而出创造良好的环境和条件。坚持竞争上岗、按岗定酬、效益优先的原则，最大限度地发挥其才能，挖掘潜力。
2.4.4 建立完善员工继续教育和培训机制 现在是知识经济时代，知识、技能、产品更新的周期越来越短，科学研究成果转化为产品、商品的周期越来越短，学习不再是人生某阶段受一次性教育就一劳永逸的事情，必须始终贯穿于每个人的不同发展阶段。人力资源培训是通过培训改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训能使培训对象获得目前工作所需要的知识和能力，跟上企业的发展和变化。所以要用战略的眼光搞好员工培训，用以人为本的经营管理理念来培养人才。
①树立“终身学习”的观念，强化培训管理工作。员工队伍素质的提高，需要企业不断地进行培训来保障。因此，企业要树立“终身学习”的观念，努力营造一种重视技能的良好氛围，使培训工作制度化、定期化、系统化，切实提高员工的整体素质。②切实强化员工培训。要针对专业技术人员、管理人员、经营决策人员以及普通员工的不同岗位
需求，分类分层次实施差异化、菜单式培训，全面提升员工队伍整体素质。通过培训增加员工的岗位适应能力，增强员工对单位的忠诚度和向心力，有效的调动员工的积极性。形成良性循环，真正实现人力资源的保值和增值。③加强培训评估工作，确保培训效果。一定要加强对培训过程的监督和培训结果的认定与考评，使培训方式、方法得到不断改进工作。将培训结果与接受培训者的任用、待遇与晋升联系起来，加强培训人员的奖惩措施;从而以达到培训目的，使培训工作不走形式。
人才的竞争，很大程度上就是人才制度的竞争。而源远流长的中国文化氛围以及特殊的政治、经济体制，决定了我们必须建立具有地勘行业特色的人力资源管理与开发体系。如何有效的开发和利用现有的人力资源，建立合理的、务实的人力资源开发与管理体系，我们还有很长的路要走。
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