随着社会的发展,绩效管理的思想越来越被人们所重视,很多企业都在不断的提升企业的绩效管理能力以提高竞争力,增强企业实力。 下面是小编为大家整理的企业绩效管理构建论文范文，供大家参考。
《 财务公司绩效管理战略体系构建 》
【摘要】企业集团财务公司作为一类特殊的非银行金融机构，这些年来不断发展壮大，绩效管理在经营管理中起着重要的作用，但是在实施绩效管理的过程中，常常产生绩效管理与企业战略的脱节的现象。于是根据我国财务公司绩效管理的现状，结合目前绩效管理存在的问题，研究财务公司战略绩效管理体系的构建方式。
【关键词】财务公司;绩效管理;战略
一、战略绩效管理的内涵
人力资源管理是企业经营管理的重要内容，而绩效管理则是企业执行人力资源管理过程中的一个重要环节。而战略管理则是企业制定战略、实施战略和相关控制管理的过程。如果将两者相结合，从企业战略出发，通过绩效管理的手段，不断提高员工和组织的绩效水平，不断提升员工的能力素质，同时对战略执行进行有效监控，那么对企业的经营管理有着更加重要的意义。与传统的绩效管理相比，对于基于战略的绩效管理，具有以下几个特点：第一，基于战略的绩效管理强调战略管理与绩效管理的结合，两者缺一不可;第二，基于战略的绩效管理不局限于当前企业绩效状况，更加强调企业长远目标的达成;第三，基于战略的绩效管理不局限于对个体绩效的关注，更加强调企业内部的协调配合以达成企业总体目标;第四，基于战略的绩效管理注重与员工的持续沟通，强调以人为中心。企业的愿景只有与员工达成协调的统一才能得到持续发展，因而基于战略的绩效管理最终应通过管理手段，在绩效指标被层层分解后仍能提现企业内部目标的一致性，并经过有效的沟通手段，最终实现企业与员工的双赢。
二、财务公司绩效管理现状
我国财务公司行业至今只有不到30年的发展时间，相对于传统行业而言尚不成熟，在绩效管理方面，也因发展实际较短和所在行业的差别没有形成一套较为成熟的绩效管理体系和评价方法，无法对企业的战略规划进行有效的补充，从而使财务公司发展受到限制。绩效管理的方式也决定着企业的管理方法，影响着企业的行为，因此为解决财务公司战略发展的问题，必须设计出一套较为完善的战略绩效管理体系。由于财务公司行业性质比较特殊，属于服务于企业集团内部的金融机构，因此大部分财务公司绩效评价体系或者效仿商业银行或者依托集团内部，很难体现出财务公司的特殊性。财务公司的绩效评价体系不同工商企业和商业银行,而应该是在结合企业集团战略定位的基础上,融合金融机构的特点，构造出的一套绩效管理评价体系。
三、基于战略绩效管理体系的构建
(一)建立战略导向的目标体系
企业战略不单单是企业高层管理者的事，还与企业中每个部门，甚至每个员工都息息相关。因此，不管企业发展战略制定的多么完美，也只有依靠公司内部层层组织体系和每个员工才能实现，而层层组织与员工目标的一致性只有依靠绩效管理才能实现。通过绩效管理的链条，为企业各个部门和员工制定不同的绩效目标，分配不同的任务，从而将企业战略与部门、岗位、员工紧紧融合在一起。员工对公司战略的贡献也不用靠空洞的宣传，只需要认真完成本岗位的绩效目标，企业整体绩效自然而然得到了提升，企业的战略目标自然而然能够得到完成。这样建立起来的绩效体系，既避免了企业内部组织间的冲突，使各部门、各组织能够共同聚焦于企业总体战略，同时，即使经过层层的分解，仍能保持企业战略的落地执行，保证员工绩效对于企业目标的支撑。对于财务公司而言，最终目标是为企业集团服务，提升企业集团的资金效率，应在公司整体战略的指引下，从安全性、流动性、盈利性、服务性和发展能力五个方面出发，将战略目标由公司到部门再到员工，进行层层分解，保障战略目标的落地实施。
(二)选择科学的绩效工具
要建立基于战略的绩效管理体系，重要的一点是选择合适的绩效管理工具。面对目标管理、kpi、平衡计分卡等等种类繁多的各类绩效管理工具，不能生搬硬套，应在充分了解各类工具优劣的基础上，从企业实际出发，吸收不同工具的精华，边创新边使用。对财务公司而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如根据财务公司前中后台部门的工作性质不同，绩效工具应选择能覆盖流程、规范、业绩、服务为特征的管理考核。第二，绩效工具使用环境基础的影响。例如如果财务公司所在集团采用平衡记分卡作为绩效工具，那么财务公司采用此种工具就有着比较好的基础，一方面在集团内有明确的战略导向便于财务公司承接，另一方面在工具的使用推广上会节约大量的时间成本。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
(三)注重实施过程中的沟通
沟通是绩效管理过程中的重要环节，对于搭建基于战略的绩效管理过程，也是其能够顺利开展的重要保证。战略和绩效的结合过程中，沟通是重要的粘合剂，可以保障在整个系统运行过程中的有效运行和及时调整。在绩效管理的开始阶段，员工可以经过与管理人员的沟通了解到管理者的期望和要求，也能够及时对管理者反馈员工个人的疑问和分歧，便于整个绩效管理工作的开展，为后续其它工作的顺利开展打下基础。在绩效管理具体实施后，沟通的重要性愈发明显，通过沟通既可以为员工的工作提供及时的指导和帮助，解决员工遇到的实际困难，及时纠正绩效执行与公司战略间的偏差，同时，也能及时对员工提供心理辅导，避免因为绩效管理的开展造成员工的焦虑和担忧。在最后的绩效反馈阶段，通过有效的沟通一方面可以对员工整体的绩效表现进行回顾和总结，另一方面，也能在下期计划中对此次绩效计划的不合理之处进行改进。
(四)体现团队协同
在现代企业中，团队的概念愈发重要，随着企业的发展，企业中的各项工作越来越需要团队间的协调和配合，同时也出现了大量模糊难分的工作，团队协作的重要性与日俱增。企业在管理团队绩效的过程中面临着很多矛盾，在传统的绩效管理模式下，个人往往会因为对个体目标的追求影响团队的共同利益，产生恶性竞争的情况，而个人绩效却又是不能不考虑的问题，否则会影响员工工作的主动性。所以在构建基于战略的绩效体系时，必须对团队的协同加以重视。采用自上而下的方法，先确立团队的绩效目标，逐步分解到员工的个人绩效目标。相对于传统行业和一般金融机构而言，财务公司在经营中更注重服务性，而外部竞争性相对较弱，这有利于团队的协同，应该在公司内部树立服务集团的最终目标，同时以团队和个人绩效作为辅助，最终共同提升财务公司的业绩与核心竞争能力。财务公司作为一类特别的非银行金融机构，对于国民经济的影响力逐渐增大，在如今的社会中扮演者越来越重要的作用。财务公司在绩效管理的过程中，探索基于战略的绩效管理体系，不仅有利于提升组织绩效水平和员工个人绩效，还能将两者紧密结合在一起，实现个人发展和企业发展目标的共同达成，完成双赢，使财务公司为促进国民经济的发展贡献更大的力量。
《 机关后勤服务中的绩效管理应用 》
摘要：在我国经济水平和科技水平不断提高的基础上，国家对机关后勤管理工作的重视程度不断提高，因此，为了更好地发挥机关后勤管理服务工作的作用，将绩效管理融入其中，并取得了较为显著的效果，因此，本文对机关后勤服务中的绩效管理进行了深入地研究，阐述了自己的见解，以供参考。
关键词：机关后勤服务;绩效管理;途径;应用
机关后勤管理部门在执行工作的过程中，由于受到多种因素的影响导致其管理的效率比较低，而且服务水平比较低，面对这样的情况，相关人员采取了绩效管理方法，此方法的应用，不仅激发了管理人员的潜能，而且还推动了机关后勤的发展，具有重要的作用。
1机关后勤服务中绩效管理的实施途径
在机关后勤服务绩效管理中，绩效考核的实施是最重要的环节，要知道，绩效考核的实施效果和绩效管理工作的整体效果有着至关重要的影响，只有切实地落实绩效考核，才能依据考核的结果来对绩效管理工作进行调整，从而将绩效管理的作用充分地发挥出来。当前机关后勤服务管理中实施绩效管理，只是通过考核来进行打分，然后根据分数来给予员工奖励，此种方式将考核和员工的薪酬联系在一起，虽然此种方法是正确的，但需要注意的是绩效考核的目标是多重的，所以在实际应用考核结果的过程中，应该将其和员工招聘以及培训等工作结合在一起，并将其运用到人力资源管理系统中，从而全方位地发挥绩效考核的作用。通过绩效考核，可以发现现有的后勤人员是否符合后勤服务工作的素质要求，还可以发现和了解现有工作人员所具备的专业素质以及技能等和后勤工作所需要人才之间存在的差距，同时还能够应用财务方式来对其进行奖励，通过对优秀员工进行表扬，采取晋升等方式来激发员工工作的积极性，进而推动机关后勤服务的发展。
2机关后勤绩效管理实施的流程
在机关后勤服务中实施绩效管理的过程中，应该按照以下流程来进行：第一，培训。在此环节中，应该对绩效考核的负责人员进行培训，所谓的负责人员，就是指参与绩效考核工作的相关人员，比如说绩效考核工作的直接上级、下属或者是被考核本人等，只有将相关人员进行明确的划分，并对其进行具有针对性的培训，才能提高相关人员的综合素质，从而促进相关人员绩效考核的技能牢牢掌握，并熟练地应用;第二，对岗位、部门以及流程的实际需求进行分析。
当被考核对象明确之后，应该考虑选择何种方法来获取最真实有效的绩效信息，通常来说，确定考核方法是根据工作岗位的性质来决定的，所以在进行实际考核的过程中，应该根据不同的情况选择具有针对性的考核方法，从而确保考核的准确性;第三，操作准备。在此环节中，需要对确定绩效衡量指标。要知道，可以用来明确考核结果的指标是非常多的，所以在实际进行考核的过程中，应该找出能够驱动价值创造的绩效目标，然后依据此目标来对考核结果对部门工作的影响进行分析;第四，收集信息资料。在进行考核中，需要使用到一些基础信息，所以为了保证考核的准确性，就必须确保收集的信息都是真实有效的，只有这样才能使得考核结果更加真实;第五，总结。当考核工作完成之后，相关人员需要对考核的结论、考核中存在的问题等内容进行分析总结，从而提出更加有效的考核方法。
3机关后勤绩效管理的反馈沟通
当绩效考核人员完成相关的工作之后，需要将绩效考核结果告知员工，在这一过程中，考核人员应该和员工之间进行紧密的联系，了解员工对于考核结果的意见等，然后和员工一起进行沟通交流，找出其中存在的问题，并提出具有针对性的解决对策。进行反馈沟通，就是增强组织人文关怀，并且实现后勤部门互惠互利。反馈沟通，可以让工作人员体会到对其的关心，这样工作人员就会产生一种强烈的归属感，在日常工作中就会更加努力，同时，有效的反馈沟通，还可以帮助员工找到自身工作效率不高的原因，对其中存在的问题进行改正，就能够提高工作效率，取得更好的考核结果。在反馈沟通的过程中，还需要和工作人员一起来制定周期计划，这样可以有效地激发员工工作的积极性，促使员工投入到工作中。
4机关后勤绩效管理考核结果的有效应用
在机关后勤服务工作中开展绩效管理，想要取得更好地管理效果，就需要对其进行有效的应用，所以说，考核结果的应用和绩效管理效果有着直接的联系。因此，应该将考核结果应用到以下两方面中：一方面是绩效奖惩。相关人员可以根据考核结果对员工的工资、奖金等进行适当的调整，并根据考核的结果来进行职位的晋升等，以此来促使员工认识到绩效考核的重要性;另一方面是绩效提升。后勤部门需要结合考核结果来对周期计划进行调整，让两者相辅相成，从而充分发挥考核结果的作用。因此，在应用绩效考核结果的过程中，应该将以上两方面进行综合应用，比如说，将其应用到薪酬调整中，和薪酬制度联系在一起;将其和职位晋升相结合;将考核结果记录到员工档案中，为员工制定职业生涯发展规划提供依据。同时，考核人员和被考核人员应该对没有达到绩效标准的原因进行深入地分析，并找出相应的措施，考核人员还应该对被考核人员实施绩效改进指导，通过对其进行有效的培训等来促使被考核人员可以符合绩效标准，从而充分发挥其作用，推动机关后勤服务的发展。
5结束语
综上所述，近些年来，人们的各方面的水平都有了明显的提高，对政府机关后勤部门的工作要求要逐渐提升，在这样的情况下，机关后勤服务部门若想做好自身工作，满足人们要求，就需要在其中有效地开展绩效管理工作，只有充分地发挥绩效管理工作的作用，才能推动后勤服务水平的提高，促使机关后勤部门进一步发展。
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《 电力企业绩效管理有效运行分析 》
摘要：目前，以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位，结果不能达到预先设定的目标，主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发，分析了绩效管理存在的问题，提出了解决措施。
关键词：绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围，它以整体战略为主导方向，企业战略被分解成详细具体的步骤，利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能，从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程，具体执行要求有规章制度和专门的管理人才，绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视，更重要的是要对其过程实施全方位关注，单纯重视结果往往不能达到预期目标，只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合，电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径，我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇，目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。
我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势，没有达到理想的水平，低于世界同行业发展和盈利水平，电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式，提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业，绩效管理的历史短，绩效意识不够强，要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验，建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度，是电力企业发展的必经之路，电力企业在不同的阶段有不同的任务要求，从达标到创一流，从标准化到市场化，这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持，但是这些都不是电力企业的根本性提高，从提高电力企业的核心竞争力来看，只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略，规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流，它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度，是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础，没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升，电力行业在我国基本属于垄断行业，电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫，如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈，电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破，其历史可以简单概括为以下方面：第一阶段是20世纪90年代，我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式，电力企业在当时还没有与市场完全接轨，不能完成电力行业的市场化，为了更好地对电力行业进行现代化的管理，能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业，并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高，从领导层到基层员工都非常重视评比活动，员工的积极性得到了很大提升，但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大，缺乏一定的合理性，一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。
第二个时期是既重视财务又重视行业竞争，双重评价指标引领电力行业发展，20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营，中国实行改革开放时间较短，对资产安全性和重视较大，资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标，通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标，但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。
第三个时期是法人资本金的评价时期，21世纪改革开放的水平越来越高，电力企业的资金管理能力不断得到重视，根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标，与原指标相比，该指标已经重新制定并取得了很大的进步，它相对原有指标，指标的评价体系进步更大，实现了对电力企业全面评价的要求，更具体地把企业向正规化规范化方向引导，但是这种方法针对法人实体，没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革，分割为11家大型国有企业。
国资委对电力企业实行绩效管理，电力企业开始了新的绩效管理模式，在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期，随着国家对电力企业改革的深化，新的绩效考核办法不断提出，新的考核办法对目标值进行了确定，实行分类考核。有相关的配套制度结合，从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控，鼓励电力企业增加经济收入，指标的可比较性较强，管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式，从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标，并对目标完成情况进行检查，达成目标展现员工自我价值，最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰，分工合理效率提高，很大地激励了员工，提高了他们的积极性，目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握，有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系，根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度，从创新的角度来衡量，包括系统、福利等，还有从顾客角度进行评价的方式，包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等，另外还能从内部业务来评价，企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标，一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度，考察内容多无法完成考核，数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路，没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义，具体来说，就是首先制定电力企业的总体战略目标，并且把电力企业的总体战略目标进行分解，再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具，把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门，在部门绩效目标的规划指导下，分解到本部门中具体工作的办事人员，称为电力企业的员工的关键绩效指标。
因此，衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系，电力企业进行战略变革时，都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略，这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构，工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前，其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标，明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为，哪些是错误的行为，电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后，确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤，以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测，以便尽可能早地发现问题和随时纠正，电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导，帮助员工克服缺点不足，发挥优势，不断提高业绩。
正向和负向激励相结合的策略，把正向激励和负向激励相结合起来，正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整，有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足，企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展，电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免，发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除，以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力，对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理，要宣传好企业员工和组织两者利益的关系，以企业利益为重，兼顾员工利益，在明确组织目标的前提下，放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发，分析了绩效管理的常见方法和绩效理论，构建系统有效的体系，电力企业绩效改革不是短时期能够解决的，需要完善的绩效管理体系和制度保障，不断加快改革的步伐，深化改革的层次，这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段，帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
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