影响采购与供应链的管理有很多因素，因此企业要仔细规划好采购与供应链的管理，才能更好的创造效益。下面是小编为大家整理的采购与供应管理论文，供大家参考。
[摘 要] 企业采购管理是供应链管理中关键的环节。本文分析了供应链模式对企业采购管理的重要影响，提出了供应链模式下企业采购管理要实施战略采购、推进采购信息化、以适时生产订单驱动采购、建立战略联盟等建议。
[关键词]企业采购;供应链管理;影响;对策
企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。
一、供应链模式对企业采购的影响
1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。
4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。
二、供应链模式下企业采购管理的对策
1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。
2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和erp等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。
3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。
4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。
参考文献：
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采购业务是供应链上的一个关键业务环节，也是最基本的活动之一。在当代人类社会中，任何国家、企业、社团、机构、甚至个人，都离不开采购活动。采购的对象既可以是实物，如原材料、零部件等，也可以是非实物，如服务、知识、设计、标准、想法、创意等。因此，我们说采购管理就是一个组织将要采购的对象经过一系列的安排和行动从广义的供应商那里获取到自己的组织内部、同时对相应伴随的商流、资金流、物流、信息流、知识流、服务流等的全部管理过程。
由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数pmi(purchasemanagementindex)，作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数pmi，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与gdp一同构成我国宏观经济的重要指标体系。
采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。
采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。
1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
企业供应链的管理(supply chain management，scm)是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。
在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键
2.采购管理信息化的第二阶段
制造资源规划mrpii阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为mrp ii，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。mrp ii将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。
mrp-ii的创始人之一，oliver wright 曾对美国成功运用mrp的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施mrp-ii之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水平反映良好(库存正确率提高)，报表数字合理而迅速。
3.采购管理信息化的第三阶段
企业资源规划erp阶段：erp从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，erp已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用erp来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库;对供应商进行了某些指标的评估(如质量、价格和交货时间三项指标);对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略(如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略);等等。
4.采购管理信息化的第四阶段
erp+电子采购e- procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。
这时，internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-procurement，使许多企业形成了由erp“主内”(做后台处理)，e- procurement“主外”(做前台处理)的局面，即在企业内部的采购业务管理采用erp来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-procurement来完成。
5.采购管理信息化的第五阶段
erp+e- procurement+供应商关系管理srm(supplier relationship management)阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着erp、电子采购的发展，特别是srm的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。
由此可见，采购管理信息系统完全是市场变化和采购业务需求发展的产物，它通过不断演变与发展来增加自身的功能和完善执行力，帮助和支持采购业务更好地运行。然而，它不仅是在实际应用上满足市场与采购业务发展的需求，而且甚至在某些情况下在管理理念上引导采购业务去不断适应市场的变革、而不断地向前发展。因此，采购信息化管理的模式将会继续随着社会的不断前进、科技的不断发展而向前发展，以不断地完善和发挥它对整个社会应有的作用与功效。
【摘要】越来越多的企业已经意识到采购环节对降低成本的重要意义，采购环节中重要的一环就是供应商，需要与供应商建立良好的合作关系，加强对供应商的开发与管理，把供应商管理纳入企业管理体系中，实现企业利润最大化，是企业维持正常运转的必要条件。本文分别就供应商开发和供应商管理两方面进行了初步探究。
【关键词】采购供应商;开发;管理
引言：
近年来，随着企业间竞争的不断深化，如何降低生产成本，谋求长久发展，获得竞争的优势，关乎企业是否能够在激烈的竞争中生存，越来越多的企业把目光投入到了采购环节。企业已经普遍认识到采购环节的管理对降低企业成本的关键性作用，供应商的开发与管理又是采购管理的重要环节，通过对供应商的开发，为企业寻求到供应链核心企业的合作伙伴，有了稳定合作关系的可靠供应商，提升了供应商的质量，实现了供应链的整体绩效，保证了企业的供应环节不会受阻。通过对供应商的管理，形成、巩固和发展了战略伙伴关系，使得与供应商的合作能够维持下去，有利于合作的稳定和谐，形成各自的竞争优势，实现共赢的局面。然而，我国多数企业的采购管理工作还不完善，需要进一步探究，帮助企业做好对供应商的开发和管理。
一、供应商开发与管理
(一)供应商开发的含义
供应商开发，侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘，与之建立长期的合作关系。要综合运用通信技术，互联网等资源，从多方面收集信息，对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估等。广义上的供应商开发不仅仅包括对供应商的寻找、挖掘，还包括对企业现有供应网络的维护，为提升供应商能力做出的所有努力。
(二)供应商管理的含义
供应商的管理，侧重于对已经建立战略伙伴关系的供应商的关系维护，产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。供应商管理是一项综合性管理工作，包括对供应商的使用维护和控制等多方面。这是随着经济的发展提出的新型管理机制，提倡的是一种互利共赢的战略合作伙伴关系，而不是单纯的生产资料的短期供应关系。在供应商管理的过程中首先要最各个供应商展开调查，根据其信用度、资本水平的进行初步的选择。然后就要进入开发环节，将现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商。
二、选择采购供应商的考虑因素
选择采购供应商要综合考虑众多因素，权衡比较，做出最优的选择。
1、供应商的产品质量。企业最应该注重的就是产品的质量，从采购环节入手就要重视原料质量，没有好的原料就难以保证有好的产品。因此， 选择供应商时要特别注意考察供应商的产品质量，保证备选的潜在供应商的质量都能达到比较不错的水平。
2、供应商的供应能力。所选择的供应商必定要有很高的供应能力，为了保证生产的顺利进行必须选择供应能力强的供应商。保证供应能够及时，不耽误正常的生产活动。供应能力体现在方方面面，如供应商所占的市场份额，供应商的地位，供应商的商誉、财务状况等， 注重供应商的短期供应能力，更要注重对供应商的长期供应能力的分析。
3、供应商提供的价格。物美价廉是企业选择供应商的目标，以较低的价格采购到优质商品， 对企业的发展具有重要的意义，在保证质量的前提下，价格越低，企业的生产成本就越低，对提高企业的核心竞争力就越有优势。当然了，也不能一味的追求低价，性价比高的产品才是最佳选择。
4、地理位置。地理位置也是影响供应商开发的一个考虑因素，好的地理位置可以减少运输成本等，还要考虑地域优势，商圈优势等。
5、售后服务。售后是采购的最后一个环节，体现的是供应商的服务水平和商业素质，优秀的售后服务不仅会方便企业，也透露出供应商的商业素质。
6、资信水平。供应商的资信水平包含了资本资金和信用度两个方面。首先，合格的供应商必须有充足的资金作为支持，从而才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。其次，信用是一个企业生存的关键，也是能否实现良好合作的基础，为了合作的安全必须对供应商的信用度进行严格的评估。
三、供应商开发的基本步骤
(一)收集信息，市场调查
采购部门要充分利用一切公开的信息资源，结合媒体、互联网等公开渠道，还可以寻求供应商的专业介绍，对供应商进行实地考察等多种途径，对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标体系，对供应商的数据进行综合分析，预选出潜在的供应商名单，做好对供应商的初选工作是供应商开发的基础。
(二)搞好供应商考察及审定
采购部门要对前期收集的真实数据，根据自身的业务需要，对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和审定。评估和考察的指标选取可以从供应商的主要产品、产品质量、生产能力、供货能力、服务水平、管理制度及信誉等方面入手，对供应商的评估要重视实地考察，派专业人员进行考察，出具考核报告。
(三)做出选择，选定供应商
在对供应商进行考察和审定后，结合专业人员的考核报告，采购部门要对信息进行综合汇总，做出最后的策略分析，充分考虑多方面因素后，权衡比较，选定供应商。然后要做好后续的合同谈判，签订协议等步骤，合法化供应关系，履行伙伴关系职能。
四、有效进行供应商管理的方法
(一)改善供需双方的关系
1、积极进行沟通和交流。沟通是管理的有效途径，它能够及时解决双方矛盾，保证双方信息及时准确的交换。通过不断的沟通和交流可以建立起供需双方之间信任的桥梁，缓解传统的供需双方那种紧张对立的关系。从而降低采购成本、提高采购质量，实现一个双赢的局面。
2、优化供应商评估结构。供应商的产品质量、供货能力、技术水平等都是采购商应当考虑的问题，在对供应商进行绩效评估的过程中也是从这几个方面入手的，因此优化供应商绩效评估结构也能够有效的改善双方的关系。首先，采购商应严格的按照评估标准进行考核工作，为供需双方的不断发展进步提供动力。其次，采购商可以适当的授权给供应商，给供应商一定的自主权。
(二)建立相应的保证制度
1、通过制度赋予供需双方基本的权利保障，例如参与权、知情权、质疑权等。采购商应该给每一个供应商平等的参与机会，并在不泄漏商业机密的基础上为供应商介绍相关的采购信息，面对供应商提出的合理的疑问也应当及时的进行解答。
2、建立监督保障制度。建立专门的相关部门对采购的各个环节实行实时的监督，防止以权谋私行为的发生。同时要求供需双方实现采购过程透明化，方便调动社会各界参与到监督中去。另外，建立相应的投诉系统也能够强化监督体系，能够为采购过程中的正义提供一个合法的解决途径。
结语
综上所述，本文已经了解了供应商的开发和供应商的管理含义、实施步骤等方面的知识，意识到采购供应商的开发与管理对企业的重要战略意义，为了实现企业的持续健康发展，克服传统的采购关系，为企业提供可靠的物资供应，做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作，在今后一段时间需要引起足够的重视。
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2.有关采购供应商管理论文
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