企业绩效管理思考论文范文

　　当前我国许多企业的绩效管理是个薄弱环节,而作为绩效管理重要步骤的绩效面谈又往往在管理中被忽略或者一笔带过,没有发挥其作为绩效管理加油站的应有作用。下面是小编为大家整理的企业绩效管理思考论文范文，供大家参考。

　　企业绩效管理思考论文范文篇一

　　《 人力资源绩效管理问题思考 》

　　摘要：近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。

　　关键词：人力资源;绩效管理;问题;对策

　　一、前言

　　作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。

　　二、选题的背景和意义

　　1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。

　　2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。

　　3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己;重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少;重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效;轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。

　　4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。

　　三、研究的主要问题

　　1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。

　　2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。

　　3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。

　　4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。

　　5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。

　　6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。

　　四、研究的方法及可行性论证

　　1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。

　　2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。

　　3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。

　　五、研究成果对科研工作的贡献，应用前景或对实际工作的指导意义

　　1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。

　　2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。

　　3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。

　　4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。

　　六、结束语

　　通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。

　　参考文献

　　[1]徐露.我国企业人力资源绩效管理问题分析[j].山西财政税务专科学校学报,2014(02):45-47.

　　[2]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[j].辽宁行政学院学报,2014(02):164-165.

　　[3]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[j].经济技术协作信息,2015(17):27-29.

　　企业绩效管理思考论文范文篇二

　　《 医院绩效管理误区分析 》

　　摘要：全成本绩效奖金核算制度是目前国内医院奖金核算和分配的主流模式。在现代医院管理日趋强调集约化和精细化的今天，该制度已逐渐难以适应医院对员工绩效激励，医疗服务风险管控和医院成本管理的需求。片面地将全成本奖金核算与绩效管理等同，成为医院绩效管理中的误区。

　　关键词：医院;全成本绩效奖金核算制度;绩效管理;科室

　　0引言

　　“全成本核算”是医院财务管理中的一项重要组成部分。在医疗卫生机构间竞争日趋激烈的今天，国内许多医院都将面临着增加收益、降低成本的压力。因而，以院、科两级为对象的全成本核算逐步成为医院奖金核算制度的主流[1]。不可否认，在政府财政补贴减少，医疗机构必须逐步达成自收自支的情况下，“全成本核算”在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医护人员开源节流，促进医院可持续发展方面起到了不可忽视的作用。但“全成本核算”毕竟只是医院财务管理核算方式中的一种，单纯的将全成本核算看作各个临床科室绩效奖金的核算的依据，并以此视为医院的绩效管理模式就显得太过片面了。下面结合实际分析全成本核算绩效奖金制度给医院绩效管理带来的主要问题，以供参考。

　　1以“收入/成本”为基准的单纯经济指标难以体现医院人力资源管理的“权责相符”原则

　　工作职责的不同决定了医院对不同岗位医护人员绩效评价指标考核的差异。但在目前的医院绩效奖金核算中，国内医院普遍所采用的是院、科两级的全成本核算奖金方法并结合医疗质量考核指标对整个临床科室中所有医护人员(包括科室内的医师、护理、技术员)进行考核。如果我们将医院绩效奖金核算的整个过程分为奖金计算和奖金分配两个过程，我们就不难看出全成本奖金核算决定各临床科室奖金数额的指标无非两个：其一是该科室当月的总体收入;其二是该科室当月所有的成本消耗。虽然一些医院有在绩效奖金分配过程中有通过一些医疗质量及工作量指标对科室医护人员完成工作情况进行了考核。但奖金计算上的大而一统很难体现医疗卫生事业不同岗位人员工作性质上的差异，奖金的激励效果也会大受影响。

　　2“经济价值”和“工作本身价值”概念界定混淆

　　举例而言，药剂科药剂师的岗位职责是遵循医师处方为患者配伍药品，并对医师处方的用药禁忌进行监督和指导，同时为使用药品的病患提供相关专业的咨询和指导。药品的种类和品牌繁多，不同的药品种类及同种药品不同品牌的售价不一，医院在销售不同药品时所产生的经济价值也各不相同。但无论如何，药剂师并非这些药品的直接生产者也并非药品价值和价格的决定者。试想一下，药剂师在药房配伍同体积、同重量，但价格分别分100元和10元的两种药品。这两个动作由于在所选药品价格上的差异为医院带来了不同的经济效益，而对执业药师本人来说这两个动作所需付出的劳动却无差别，两个配药动作的“工作本身价值”完全一致。如果我们用全成本核算的绩效奖金方式来为药剂科核算奖金，那么同样的配药、咨询及用药监督工作就会因药品销售价格的不同而扭曲药事服务实际的劳动投入和产出，而这明显与绩效奖金的公平公正原则相违背。与药剂师劳动投入和产出相关性较高的应该是药品的处方量，医师所开出的药品处方越多，药剂师的配伍、咨询和监督工作也就越频繁，劳动付出自然也越多，而这些都与药品销售价格关系不大。因而比较起全成本核算，依据药剂科普通药品处方量及毒、麻醉、精神类药品处方量的多少来评核药剂科的工作，进而核算其绩效奖金则更显合理性。

　　3全成本核算的绩效奖金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味着医院成本的有效管控

　　由于医疗卫生机构医、护、技、行政、后勤等具体岗位分工的不同，对于临床科室而言并非医院经营所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室绩效奖金核算中扣除科室不能管控的成本对医院的绩效管理没有任何意义。医院有效的成本控制范围实际是指对医护人员可控成本中的不直接向病人收费耗材项目的管控。将这部分耗材100%的交给临床科室管理，并与工作量奖金直接挂钩，才能起到更好地降低医疗成本管理效果。

　　4奖金二次分配方案缺乏依据，多流于形式，无法有效落实并考核到个人

　　科室奖金二次分配过程当中，科主任无法依据创造经济价值的差异将科室总奖金划分到医、护、技等各个临床岗位，更无法依据个人所创造的经济效益的大小将奖金分配到个人。难以用个人的医疗收入和支出作为奖金二次分配的依据，这是产生奖金分配难题的根源。解决奖金分配问题的关键在于将单纯的奖金经济核算变更为以不同岗位医护工作者劳动投入产出为基础的工作量核算。其意义在于我们可以通过统计医师手术台数，手术类别，穿刺治疗等不同医疗处置项目完成量;护理照护病人数量、治疗班、总务班、大夜班、小夜班次数;技术员拍片数、标本取样制片量、检验检查病人量等不同的工作量核算绩效奖金，并以此作为进行绩效奖金二次分配的标准和依据。

　　5全成本核算对医院各临床科室追求“短期效益”的诱导作用

　　全成本核算的绩效奖金制度优点在于督促临床科室重视创造收入和节约成本，对各个临床科室专科的风险性、技术含量及劳动强度的体现却不甚明显。医疗卫生事业是一个讲求创新，注重研发的领域，而任何新技术和新设备从投入研究—临床实验—推广使用—创造效益都是一个漫长的、高风险、高投入的过程。全成本由于其自身核算基础的限制，单纯的经济指标几乎难以起到鼓励临床科室承担起发展新技术所需的高成本及高风险作用，许多科室唯恐新技术的投入和使用会对短期奖金核算造成影响，这种诱导势必会对医疗技术的长期发展产生不利影响。总之，随着医院不断发展的需要，单纯地以院、科两级的“收入”、“成本”、“奖金核算率”等经济指标来衡量医师、护理、技师各个临床岗位不同的劳动价值，显得过于笼统和模糊。现代医院管理日益强调集约化和精细化，作为人力资源管理中重要一环的绩效奖金核算制度也必须更快地适应国内外全新的医疗卫生环境和形势，以永葆医疗卫生事业的可持续发展!

　　参考文献

　　[1]　陶琳，谢伟斌，李信春.医疗服务人力成本与劳务价格研究[j].军医进修学院学报，2004，293-294.

　　企业绩效管理思考论文范文篇三

　　《 事业单位绩效管理改进措施 》

　　摘要：伴随着2014年《事业单位人员管理条例》的颁布并开始实施，在事业单位的人力资源管理部门中，绩效管理对于事业单位的作用显得越来越重要了，但是任何事物都是具有相对性，绩效管理也是如此，在与之一些企业通过绩效管理取得较好成绩的相比之下，绩效管理的效益在事业单位中显得不怎么突出，而且还实施管理的过程中尚存在着不足之处，因此本文就对事业单位绩效管理的现状进行分析，并在此基础之上提出相应的改进建议。

　　关键词：事业单位;绩效管理;现状分析;改进建议

　　无论是对企业还是事业单位来说，绩效管理在其健康长久的发展属于必不可少的一环，能够为其在内部的各个阶层中选拔出优秀人才，不仅如此还能在一定程度上提升内部职员的工作热情以及积极性，并在此基础之上激发出职员所潜藏的潜能，最后促进单位的工作效率的提高以及有利于各个方面业务工作顺利进行和完美的完成，但是在最近几年，随着绩效管理不断深入各个事业单位当中，并且经过长时期的发展、改革以及创新，许多事业单位已经在摸索并建立出一套较为完善绩效管理体系，然而从整体的角度来看，事业单位的绩效管理现如今的情况表现的不是很好，依旧存在着一些缺陷。

　　一、事业单位绩效管理现如今的情况简析

　　(一)没有设计出合理科学的绩效考核方案

　　目前，大多数事业单位还是采用得分、评语法，这种方法存在许多的缺陷，比如：考核的过程就像走流水线一般，简单、可信度不高以及缺乏合理性和科学性，不仅考核的方式存在问题，其他方面也同样存在缺陷，主要表现为以下几点：第一，考核的人员专业素质性不高，对于考核的理论性知识掌握的不够，也不全面，而且考核人员所拥有的考核经验不够丰富，往往在考核的时候，他们仅仅只关注被考核人员的某个方面，然后根据这个方面对整体进行打分，评价。但是这样的考核行为完全不符合评判的规则，而且主观随意性大，易对考核的结果产生影响;第二，关于考核的内容的设计结构也是不科学，考核内容的制定应该是以阶层不同，部门不同以及各员工所负担的不同责任为基础，而不是应当对单位的所有人员都是一样的考核内容;第三，考核次数也是不合理，一般的事业单位的考核次数只有一次，就是进行年终考核而且管理人员又没有对员工的平时的工作表现进行记录，只是依靠年终考核作为奖惩的依据，这样的方式不是合理的;第四，在进行的考核的过程中没有得到有效的交流与沟通，由于在制定考核标准的时候，一般只是通过上级领导部门利用他们自己本身所拥有的经验进行制定标准，而且在制定标准的过程中，被考核人员没有能够参与进来，对于考核的标准没有理解清楚以及存在的疑惑也没能得到及时的解决，导致在考核的过程中，双方没有做到有效地交流与沟通以及在做出评判的时候，对于被考核者本身存在的问题也没有进行提出，这样的结果便是，这种考核方式只是虚有其表，并没有获得实际的效果。

　　(二)对绩效管理关注度较少以及对其的理解有偏差

　　大多数的事业单位的上层领导的主要关注点在于如何将开展业务工作，以及将业务工作做到完美，往往忽视了绩效管理对事业单位的重要性，一般习惯性的将绩效管理归纳为一次简单的年终考核，而且在考核的过程中只是简单的填写一下表格，这样的行为已经严重的对于考核质量产生了影响，更不用提通过考核去达到什么目的，不仅上层的领导对绩效考核的关注度较少，而且下层的员工也是一样，他们认为绩效考核是和自己工资，奖金以及评职称相挂钩，对于绩效管理则和自己没有什么关联，自然而言对绩效管理的关注少了，更不用将对绩效管理的作用有什么的正确的理解，其实绩效管理主要是以绩效计划，绩效实施，绩效考核以及绩效反馈等几部分组成，这几大部份都是相辅相成，互相联系，不能独自分割，因此在很多的事业单位中对绩效管理没有一个整体认识，只是将绩效考核从整体中分离出来，所以没有将绩效管理的作用最大化的发挥。

　　(三)对绩效管理的结果没有得到充分运用

　　绩效管理的重要的环节之一就是绩效结果的反馈，这种的结果的反馈能使考核双方对绩效考核工作的结果进行交流沟通，在交流和沟通中使被考核者认识到自身的不足，从而进行改进，最后促进工作效率的提高以及单位可持续的发展，然而，在进行事业单位的绩效管理的过程中，这个重要环节往往处于被忽略的状态，而仅仅只是在年底的时候将这个结果作为对员工的奖金发放以及升职的参考数据，这样不仅不能使员工认识到自身的缺点，也不利于对绩效的改善。

　　二、对于建立健全绩效管理体制提出改进建议

　　对于绩效管理体制现存的各方面的问题和事业单位不同于普通企业的特殊性，提出以下几点的改进建议：

　　(一)全面的建立和完善绩效管理体系

　　设计出一个合理科学又可行的考核方案是建立和完善绩效管理体系必不可少的环节之一，并对其起到关键性的建设作用，首先，考核的次数不应该只有年终考核这一次，而是应当全面充分的考虑员工的平时表现以及注重和相关的被考核者之间的交流沟通，并将职员在日常生活过程中的行为表现进行分门别类的记录完整，作为考核评价的重要依据之一，这样才能使得设计考核方案的具有可信性和科学性。其次在制定考核内容时要根据适当的原则，要根据实际的情况，对于不同阶层，不同职位以及不同部门来讲就要制定出不一样的考核内容，不仅如此也要根据考核内容的不同，制定对其不同的考核标准，在以往的时候，只是简单的使用不合格，合格，良好以及优秀等单一的考核标准来进行划分，导致的结果便是无法有效精算出各个被考核者之间的差距，因此在一方面既要不断的扩大绩效考核结果的差距，又要在另一方面根据不同阶层，不同职位以及不同部门将不同的标准实施在各个地方去，而且还需要根据每个部门的特点，来创造出新颖的考核标准，目的是出现考核标准和被考核者的职务不符的结果。

　　(二)加强对管理双方的培训工作

　　在事业单位中，既要加强对绩效管理者的专业素质的培训，也需要对其理论知识的教育，所以要注重对国外或者国际性大公司先进管理经验和绩效管理体系的学习，并在此基础之上，将单位里的各个阶层，部门的特色和实际情况进行相结合，设计出一套新颖的管理体系，由此提高在进行绩效工作方面的效率，不仅如此，还需要加强针对被考核人员的培训和教育，将他们对绩效管理理解的偏差性进行纠正，使之能够正确的认识到绩效管理不仅是和他们的奖金，升职有关联，而且对单位的发展也是能起到存进作用，在一定程度上提高被考核员工的参与度和积极性。

　　(三)需要对绩效管理有足够的关注

　　事业单位的发展是离不开绩效管理，在进行有效率的绩效管理的过程当中，可以使考核者及时发现单位员工在日常的生活过程的不足，以便于针对这些不足之处做出相应的解决方案，使得员工能够认识到自身不足，并在工作过程中加以改进和弥补，最后不断提高自己的工作能力，为促进单位的发展贡献自己的一份力量，而且绩效管理也同样对事业单位发展起到良好的作用，可以使事业单位树立正面的形象，提高自身对大众的信誉度，进而使上层领导意识到自己关注点不应该只是放在工作业绩上面，也要对绩效管理有足够的关注，并且不断建立和完善绩效管理体系。

　　(四)对绩效反馈结果进行合理的运用

　　一般来讲，很少对于绩效反馈的结果进行关注，不仅如此，还由于绩效反馈的结果是存在的差距，这样是达不到预期的绩效考核的目的，但是在不断建立和完善绩效管理的体系之后，就需要对绩效反馈的结构进行合理的使用，不仅要将考核结果和发放的奖金的数值相挂钩，而且还需要设计出一套更为完善奖惩措施的方案，对于一些没有符合考核标准的最低要求的员工，进行减少或者不发放奖金，甚至对其进行降职处分，相对来讲，对于表现优秀的员工，进行升职或者多给与奖金等等。这样才能最大户的提高员工的工作效率以及参与的热情。

　　三、结论

　　各个事业单位要立足于自身的实际情况，来对绩效管体系进行不断完善，而且对于管理过程中所出现的问题，要及时准确的加以解决，最后通过不断地学习以及借鉴其他单位优秀的管理经验之后，创新出属于自己的一条绩效管理道路，使之效用发挥到最高程度，体现出绩效管理应有的价值。

　　参考文献：

　　[1]王国学.浅谈事业单位绩效管理的现状及其对策[j].管理观察，2013(08):8-9.

　　[2]柴文娟，潘建，李军.事业单位绩效管理探讨[j].现代商业，2014,26(16):80-81.

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