有关采购与供应管理论文

　　采购与供应管理作为企业发展战略重要组成部分,其意义和作用越来越多地被企业所认识。下面是小编为大家整理的采购与供应管理论文，供大家参考。

　　采购与供应管理论文范文一：有关采购与供应管理论文

　　摘 要：现代经济形态中，企业与企业之间都存在着必然的联系，这些企业在相互补充、相互交往的市场关系中就形成了一种供应链。供应链环境中企业的采购管理工作也有相应的实施策略，按照这些策略开展采购工作，可以确保任务的顺利完成，满足企业生产需要。

　　关键词：供应链;环境;采购管理

　　现代企业的竞争不仅仅涉及到产品质量领域和服务工作领域，更是涉及到企业生产的上游部分――供应和采购环节，在竞争中，拥有稳定的供货渠道、能采购到质优价廉的原材料就意味着这家企业在行业中具有一定的比较优势，能够脱颖而出，在同行业中保持着成本竞争优势。市场环境中，企业与企业之间都存在着必然的联系，一家企业的产品也许就是另一家企业的原材料，企业的生产和采购不是孤立完成的，而是在相互补充、相互交往的市场关系中完成的，企业要保持稳定的材料供给渠道、确保采购工作顺利完成，就需要重视供应链建设，供应链环境中，企业采购任务的制定和完成也出现了新的要求，供应链建设有助于提升企业采购的管理效率。

　　1 供应链建设

　　供应链这个概念，最早运用于军事领域，指的是军方的后勤供应，后来有学者把这个概念引入到商业领域，在随后的商业实践中，供应链的运用明显提升了各个企业之间的联系程度，这个链条之中的企业可以从这种相互联系的关系中获取一定的收益。

　　1.1 供应链加强了各个企业之间的有机联系

　　供应链强调的是围绕着核心企业所产生的网络关系，一家核心企业的供应链条上，往往有众多的不同类型的企业，直接或间接地为核心企业服务，同时每个企业之间又是密不可分的。这种链条式的商业网络明显加强了企业之间的有机联系，可以有效实施信息共享，减少生产和销售的盲目性，节省社会资源，避免不必要的浪费。各家企业就可以跨越组织界限，相互联结、依存、渗透和互动，在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

　　1.2 供应链可以加深各个企业之间的合作程度

　　自有资本主义生产实践相关经验告诉我们，缺乏有效的沟通和合作的市场环境中，企业之间竞争的加剧，使得各个企业千方百计扩大产量提升占有率，这就增大了社会生产的无序状态，最终导致经济危机的发生。社会总体生产需要有一定的宏观规划，各个企业之间不应分开生产，应开展一定程度的社会合作。供应链就是一切企业相互合作的最好形式，通过信息分享和总体规划的制定，避免了无序竞争，使社会生产在一定程度上处于可控状态，避免出现大幅度的生产过剩。

　　1.3 供应链可以提升整体经济实力

　　单独一个欧洲国家，无法跟美国抗衡，但众多欧洲国家组织起来变成欧盟，就具备抗衡美国的实力了。这种做法在商业领域同样适用，单一的企业往往承受不起过于激烈的竞争，但这些起来组合起来结成供应链，就增强了总体实力，产生了集体合力。供应链系统的各个节点选择是遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。

　　2 供应链环境中采购管理的实施原则

　　供应链是把利益相关、产品互补性强很强、联系效应密切的企业组合在一起，通过集体的力量形成竞争合力，增强抗拒市场风险的能力。处于供应链上的企业由于产品的关联度很高，这就给相关企业的采购工作带来了便利，故此，供应链环境中相关企业应按照以下原则来实施采购管理：

　　2.1 就近原则

　　采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节，一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业以就近原则采购原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及时送达目的地，减少等待时间，无形之中增加了生产时间。

　　2.2 合作原则

　　处于供应链的企业，不再是单独的生产个体来开展采购工作，这一工作可以纳入整体管理范畴。供应链管理模式下采购管理的改善，不仅要涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低。供应链环境中的企业应加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化，把相关企业的采购数量、种类、规格进行汇总，实施集中采购和统一采购，通过批量化的订货方式实现原材料价格的最低化，这就可以在整体上降低采购成本，进而降低企业的生产成本。

　　2.3 分类管理原则

　　处于供应链环境中的企业，采购的工作的任务重压力大，是一个不争的事实。对每一种企业而言，所需要的原材料的数量和种类都数以万计，这些材料如不实施有效管理，很容易出现差错，耽误了正常的生产活动。供应链环境中的企业的相关企业可以按照分类管理的管理，把不同企业所需的种类相同的原材料归纳起来，还可以按照原材料的重要程度、订购的难易程度、采购距离的远近、价格的高低、供应商的诚信情况等因素进行分类，每种类别的原材料实施专人负责，加强采购工作的宏观管理，减少盲目性，避免重复采购和无效采购，保证正常生产的需要。

　　3供应链环境中采购工作的具体实施策略

　　3.1 挑选优秀的供应商

　　供应商诚信度的高低，直接关系着采购任务的完成情况。供应链环境中的企业，可以互相成为供应商，一家的产成品成为另一家企业的原材料，或者是某几家企业专门生产原材料，这是最优选择。如果要选择环境之外的供应商，这些企业应成立一个跨部门的考核部门，部门组员以来自采购、质检、研发、生产及技术等与供应链合作关系密切的部门为主，小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系，根据这种体系来挑选、甄别供应商，一旦确定合适的目标后，应与之建立长期的合作关系，通过法律的力量来约束双方的行为。

　　3.2 建立联合采购工作小组

　　批量进货、大宗数量的采购能有效降低原材料的进货价格，这种经验已被一些企业集团积极采用。供应链环境中的一些企业也应加强采购工作的宏观管理，通过扩大总体采购量来获取更多的折扣，降低生产成本。每个企业的采购负责人应加强沟通，这些人可以建立联合采购工作小组，协调、管理、分类各家企业的采购工作，认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，有效降低不必要的采购支出，避免采购浪费。

　　3.3 制定周密的总体采购计划

　　供应链环境中的每家企业应定期上交预期采购工作量，便于这些企业制定周密的总体采购计划，确保准时化采购策略得以有效实施。制定严密的采购计划首先要分析各家企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据相关分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划，确保采购计划周密、严格、准确，满足每家企业的实际需要。

　　总之，现代经济形态中，供应链是一种有效的企业组织形式，一些企业处于某种战略需要的考虑，组合在一起，依靠组织合力来迎接市场竞争，实现双赢、所有企业均能分享到一定利益的目的。供应链环境中企业的采购管理工作也有相应的实施策略，按照这些策略开展采购工作，可以确保任务的顺利完成，满足企业生产需要。

　　参考文献

　　[1]张志檩.供应链管理在国内外应用的现状与趋势[j].数字化工，2004(11).

　　[2]沈厚才，陶青陈，煌波.供应链管理理论与方法[j].中国管理科学，2000(8).

　　采购与供应管理论文范文二：采购管理涉及的各个方面问题

　　采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购**的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订**理及**校验三个组件。采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

　　采购订**理

　　采购订**理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过采购管理软件发向对应的供应商，进行在线采购。

　　**校验

　　**管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

　　价格

　　更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑：材料的价格;材料在包装机上的损耗率;材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准(specification)的价格。

　　另外，谈论价格也不应忽视其它的价格条件：交货地点，如出厂价，到收货方仓库价;装卸责任，如买方负责装卸;付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元;保险责任，如买方负责;是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元;超过300吨，每吨2900元。

　　服务

　　服务的价值已被越来越多的logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应(对设备采购而言)。对于logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及mrp的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身logistics工作水平的体现。

　　更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询、电子资料交换(edi)和电子商务(e-commerce)的接入。

　　技术

　　经常能够听到采购管理人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定的。而他们自己却成了“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展视野，提高自身的管理水平，这种“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。

　　从技术角度讲，logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：

　　(一)要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。

　　(二)采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢?事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。

　　(三)要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。

　　it行业的oem概念同样适用于其它行业。如产品有a，b和c生产而成，而a又是由d和e生产而成。这 a仅是个半成品。如果有供应商能够提供a或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于d+e或自行生产a的成本，则可以改变采购的结构。

　　风险

　　采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风险;初级原料价格上涨或紧缺;汇率的剧烈变动。

　　针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯;尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案(这也是前面提出的要加强技术的开发);开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。

　　采购管理的层次

　　交易管理，简单购买较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：围绕着采购订单;与供应商较容易的讨价还价;仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件;被动地执行配方和技术标准。